Опубликовано 19.04.2019, 09:06
Максим Новицкий
Меня часто спрашивают, почему люди продают свой бизнес? В пятерку самых популярных причин входит конфликт собственников. Понятие простирается от банальных разногласий по стратегическому развитию компании до корпоративной борьбы, которая парализует деятельность.
Зачастую партнерство губят отсутствие договоренностей и неправильное определение понятий в начале становления бизнеса. Для того чтобы избежать конфликтных ситуаций, надо в самом начале пути составить партнерское соглашение. Оно понадобится независимо от того, входят ли партнеры в бизнес на равных условиях или один из них выступает инвестором.
При этом важно понимать, что партнерское соглашение — это «живой» документ, который в любой момент можно исправить по обоюдному согласию сторон. Я знаю партнеров, которые дополняют партнерское соглашение каждый месяц. За пять лет работы у них получился внушительный документ, который закрывает почти все проблемные вопросы. Рассмотрим, что нужно прописать в партнерском соглашении.
Удивительно, но некоторые партнеры ни разу не сверяли свои бизнес-цели. Если вам кажется, что основная цель бизнеса — это прибыль, то проблемы возникнут, как только эта прибыль появится. Если вы рассматриваете бизнес, только как денежную машинку, пропишите как минимум точную сумму прибыли, к которой стремитесь. По своему опыту скажу, что прибыль редко когда выступает конечной целью. Желательно, чтобы общая цель была нематериальной.
Эти цели обычно подразумевают наличие прибыли, а ее рост — это стандартное желание любого собственника бизнеса. Если цель бизнеса прописана, то это определяет стратегическое развитие компании. Каждый раз, когда у вас с партнером не совпадают мнения по управленческим решениям, задавайте себе вопрос: «Ведет ли это управленческое решение к достижению нашей стратегической цели?»
Если в партнерском соглашении указано, кто и за что отвечает в компании, то вы вовремя можете сказать партнеру: «Стоп! Это моя зона ответственности, и ты согласился с этим в нашем партнерском соглашении».
Только помните: в документе обязательно надо прописать, в каких случаях партнер лишается полномочий. Обычно это происходит, если он принял два-три решения, которые привели к негативным последствиям для бизнеса.
Важно понять еще одну вещь: как каждый из партнеров в бизнесе будет оценивать результаты другого. Ведь выполнять свои обязанности можно на пятерку, а можно на двойку. Критерии оценки должны лежать на поверхности. Каждый из партнеров должен знать их заранее.
После того как вы определили зоны ответственности, дайте партнеру понять, чего вы от него ждете и чего он вправе ждать от вас. Неоправданные ожидания — основная причина «развода» партнеров. «Я думал, что он сможет найти деньги для нашего бизнеса», «Мне казалось, у него есть в этом опыт, поэтому он справится», «Я был уверен, что он совладает с отделом продаж» — такие фразы я слышу постоянно.
Здесь важна синхронность. Вы должны знать, чего от вас ждут, и понимать, что в ваших силах оправдать эти ожидания. Идеально, если, прописывая этот пункт, вы поймете, каких навыков и опыта вам недостает. Тогда сможете спланировать, каким образом будете закрывать функционал.
Если один из партнеров решил, что ему лучше продолжать бизнес одному, то пусть заранее знает, в какую сумму ему это обойдется. Бизнес постоянно меняется, а прибыль прыгает, поэтому важно прописать формулу подсчета стоимости бизнеса. Она может меняться в зависимости от периода времени или состояния бизнеса. Можно использовать коэффициенты.
К примеру, если последний год бизнес рос на 30% в месяц, то можно добавить коэффициент 2 к стандартной формуле подсчета.
Также можно прописать отдельные формулы для случаев, когда бизнес вышел на окупаемость или работает в ноль.
Попробуйте предусмотреть все возможные состояния бизнеса. Формула подсчета особенно важна, когда не знаешь, кем окажешься в итоге — покупателем или продавцом.
Для патовых ситуаций я советую прописать право обязательного выкупа или продажи. Если ваш партнер не хочет продавать свою долю по максимально возможной цене, то он обязан выкупить вашу долю, исходя из той же формулы расчета.
Советую также указать максимальный срок, за который один из партнеров должен принять решение о продаже доли другому. Предусмотрите возможность использования рассрочки.
Как вы будете действовать, если один из партнеров решит отойти от операционного управления бизнесом? Ради нового проекта или просто желания уехать в кругосветное путешествие. Лишится ли он заработка, и если да, то какой его части?
Я советую прописать в партнерском соглашении зарплаты основателей бизнеса. Тогда в случае чего один из партнеров лишится зарплаты, а не доли в бизнесе.
Советую также прописать, как каждый из партнеров будет входить в новые проекты. Я это называю «поженились ли вы полностью или только партнеры в проекте».
Ведь если один из вас пошел искать новые бизнес-идеи, то это не повод лишать его зарплаты, так как он выполняет свою функцию — ищет новые способы заработка.
Как будет распределяться прибыль компании? Какую долю необходимо реинвестировать в бизнес? Какую — выводить на дивиденды? Насколько велик должен быть резервный фонд на случай убытков? Это во многом определяется текущими задачами компании и ее стратегической целью, но более правильно прописать это отдельно и заранее.