Как лучше понимать своего клиента: мотивы и нестандартные тактики продаж

Главные тезисы

• Как повысить уровень клиентоориентированности в компании?
• Как поставить потребности и желания клиента на первое место для всей организации?
• Как создавать наиболее привлекательные сервисы и продукты быстрее и с меньшими издержками?

Узнать больше о лекциях профессоров МВА и обсудить их можно в нашей группе в Telegram!

Опрос после лекции 9 февраля

Как создавать продукты, которые понравятся покупателям?

Началась эпоха потребителя. Клиенты диктуют свои условия и в b2b, и в b2c-сегментах. У них очень большой выбор, и они могут принимать обоснованные решения, как тратить свои деньги. Прежний подход «покупайте или уходите» уже не работает.

Надо начать с понимания того, кто такой ваш клиент. В книге The Theory of Jobs To Be Done Клейтон Кристенсен предлагает интересную концепцию: у всех есть свои цели и задачи, и нужно понимать, какие именно задачи стоят перед клиентами и насколько они срочные. Понимание проблем клиентов очень важно, чтобы предлагать инновационные наработки, которые и должны их решать.

Есть другие факторы: социальные тенденции, этнографические данные, психологический профиль клиента, его личные особенности. Нужно пытаться взглянуть на мир глазами своих покупателей и попытаться понять: какие у них мотивы, что их тревожит, беспокоит или радует. Нужно не только отвечать их потребностям, но вызывать у них положительный эмоциональный отклик, чтобы повышать лояльность.

Какие есть приемы и инструменты, чтобы лучше понимать своего клиента?

Самое главное — максимально сокращать дистанцию с клиентом и делать это как можно чаще. Многим кажется, что достаточно провести опрос раз в год. Но в современном мире компании должны постоянно ставить себя на место своих клиентов: все сотрудники на всех уровнях должны постоянно оценивать клиентский опыт.

Подходов существует множество. Можно наблюдать за поведением клиентов, можно задавать вопросы, проводить интервью, количественные исследования. Можно проводить фокус-группы. Или есть такая методология, когда вы проводите целый день с вашим клиентом. Это хороший способ погрузиться в контекст, прочувствовать, как устроена чужая жизнь.

Что касается «правильных» вопросов, я думаю, здесь нет универсального ответа. Задавайте как можно более широкий круг вопросов, внимательно слушайте и используйте как можно больше открытых вопросов. Таких, в которых нет заранее определенных вариантов ответа, потому что так вы лишаете клиента возможности дать искренний ответ и, вероятно, упустите что-то из внимания, потому что ваша картина мира может отличаться от картины мира вашего клиента.

Обращайте внимание на то, что людям запоминается, что они вынесли из прошлого опыта взаимодействия, какое впечатление оно оставило. Далее очень важно качественные исследования подкреплять количественными. Если вам кажется, что есть тенденция в поведении клиентов, нужно проверить это данными: действительно ли это тенденция или просто разовый случай?

Очень полезно анализировать клиентское путешествие — визуализировать клиентский опыт решения его проблемы. Пропишите последовательность шагов, точки взаимодействия с продуктом, сложности, проблемы, которые могут возникать. Вполне возможно, с вашим продуктом все в порядке, но из-за каких-то других элементов общий опыт клиента будет негативным, и он к вам больше не придет. Это может натолкнуть на интересные идеи: что бы вы могли придумать, чтобы исключить этот фактор негатива?

Что касается малых компаний с небольшими бюджетами, у них скорее выигрышная позиция с точки зрения взаимодействия с клиентами. Как правило, здесь сотрудники выполняют сразу несколько функций и чаще непосредственно общаются с клиентами. Поэтому в компании оказывается больше тех, кто реально понимает потребности и запросы клиентов, — у них более цельная картина и меньше формальных процедур. В плане анализа данных малому бизнесу нужно точнее ставить вопросы и определять, какие данные для них первостепенны, а без чего пока можно обойтись. Они не могут, как гиганты, выкачивать и анализировать все подряд, но зачастую этого и не нужно.

Как компании-гиганты выстраивают замечательные отношения с клиентами?

Такие бренды, как Apple или Airbnb, используют пакетный подход, их продукты интуитивно понятны и предсказуемы. Эти организации применяют в своей работе передовые приемы творческого, дизайн-мышления.

Когда мы говорим о взаимодействии с клиентами, надо иметь в виду все точки взаимодействия клиента и бренда: обстановка в магазине, удобство интерфейса, взаимодействие с консультантами, удобство переписки в чате или по электронной почте. Очень важно соблюдать единую тональность, единый подход.

Кроме этого они отлично справляются с базовыми задачами — прежде всего продукт или услуга должны делать то, что заявлено, просто и без сбоев. Такие компании, как Apple, не только создают единообразный пользовательский опыт на всех этапах взаимодействия и применяют принципы дизайн-мышления, но и помимо этого превосходят ожидания по базовым параметрам.

Есть ли универсальные «столпы» клиентоориентированности?

Во-первых, все сотрудники компании должны быть ориентированы на клиента. На опыт клиента влияют все, даже те, кто с ними никак не взаимодействует.

Нужно понимать, что вы предлагаете клиентам. Постоянно держать это в голове, отразить в видении, миссии, целях и задачах компании на всех уровнях. Постоянно анализируйте опыт пользователей и улучшайте его.

Это выражается даже в общении внутри компании. В офисе Airbnb, одной из самых клиентоориентированных компаний в мире, переговорные оформлены как квартиры, которые они сдают, — это делается, для того чтобы сотрудники постоянно помнили о том, для кого они работают. Ни у кого нет своих рабочих мест, даже у генерального директора. Есть только локеры — ящики, чтобы оставлять свои вещи, но работать можно где угодно: на диване, за столом. Максимальная гибкость. Они взяли свою стратегию по достижению оптимального клиентского опыта и применили ее также к опыту своих сотрудников.

Как измерить уровень клиентоцентричности в компании?

Клиентоориентированность надо смотреть в эволюции, в динамике. Статично можно измерить уровень удовлетворенности клиентов, но придумать KPI по клиентоориентированности непросто. Особенно если это не продавцы непосредственно в магазине, а сотрудники отдела финансов или кадров. Хороший способ — опросить своих сотрудников, попросить их рассказать о миссии вашей организации, ее ближайших целях, задачах их отдела и самих сотрудников лично.

В чем различия между b2b и b2c с точки зрения клиентского опыта?

Разница только в том, что в b2с надо решить проблемы одного клиента, а в b2b — сразу нескольких, причем их интересы зачастую различны или даже противоположны. В b2b решения, как правило, принимают представители разных отделов, а у ИT-отдела, отдела закупок и отдела продаж могут быть разные взгляды на одни и те же проблемы.

Как «перетянуть» чужого клиента к себе?

Сегодня люди гораздо более открыты новым решениям и предложениям, чем раньше. Особенно сильно это проявилось после пандемии, когда наша жизнь в целом очень изменилась. Поэтому бороться за клиента можно и нужно. Как это делать?

Во-первых, предлагать более привлекательный товар или услугу. Переход к новому поставщику услуг может стать затруднительным — вы должны понять, как максимально его упростить. Это очень влияет на лояльность, на то, насколько просто будет переманить клиентов. Клиент должен иметь право пользоваться лучшими товарами и услугами — ничего неэтичного в этом нет.

Как исключить попытки клиентов манипулировать?

Очень важно, чтобы взаимодействие с клиентами не шло вразрез с интересами других сторон. Не надо работать себе в убыток, вредить компании, плохо обращаться с сотрудниками, заставлять их делать то, что не входит в их обязанности, просто чтобы порадовать клиента. Если вы не прислушиваетесь к своим сотрудникам, то получите их выгорание и эмоциональную усталость. Как следствие, ваши продажи упадут. Нужно быть клиентоориентированным, но не за счет своего персонала.

Как оценивать уровень клиентоориентированности?

Можно использовать разные методологии оценки для оценки клиентской удовлетворенности, включая CSAT (Сustomer Satisfaction Score) или NPS (Net Promoter Score). Во всех таких метриках есть элемент запаздывания, хотя оценивать надо и опережающие, и текущие факторы. Если оценивать опыт клиентов банка, то удовлетворенность зависит от времени ожидания, количества людей в очереди в отделении, от объема задач, которые решаются через приложение, без посещения банка и т.д. Это и будут опережающие факторы, которые помогут оценить уровень вашей клиентоориентированности.

Еще один очень важный запаздывающий фактор — это LTV (Lifetime Value) клиента или сколько всего денег принесет клиент за все время вашего сотрудничества. Естественно, чем дольше вы его удерживаете, тем больше эта сумма, и это на 100% зависит от того, какой опыт вы для него создадите.

Как определить мотиваторы клиента при выборе?

Во-первых, надо отказаться от убеждения, что главный ориентир для клиентов — это цена. Для многих удобство или приятное общение с компанией важнее небольшой наценки. Люди готовы переплатить за качественный сервис или за простоту.

Что важнее: определить боль клиента или его мечту?

Конечно, мечту. Если вы пытаетесь исполнить мечту клиента, то вы мыслите гораздо шире, чем если пытаетесь решить узкую проблему. Такой подход позволяет более новаторски подойти к задаче и выйти за рамки узкого представления о товарах и услугах.

Публикации по теме

1. The Theory of Jobs To Be Done. Clayton Christensen. Harper Business, USA, 2016.

2. Chief Customer Officer 2.0: How to Build Your Customer-Driven Growth Engine. Jeanne Bliss. Jossey-Bass, USA, 2015.

3. Innovating for People Handbook of Human-Centered Design Methods. Luma Institute, USA, 2012.

4. Mapping Experiences: A Complete Guide to Creating Value through Journeys, Blueprints, and Diagrams. James Kalbach. O'Reilly Media, USA, 2016.

5. The Age of Continuous Connection. Siggelkow N., Terwiesch C. Harvard Business Review, USA, 2019.

6. К. Сьюэлл, П. Браун. Клиенты на всю жизнь. Манн, Иванов и Фербер.

7. Дж. Митчелл. Обнимите своих клиентов. Практика выдающегося обслуживания. Манн, Иванов и Фербер. 

8. Ф. Райхельд, Р. Марки. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. Манн, Иванов и Фербер.