Бывают угнетающие изменения. Узнав о них, сильные сотрудники бегут из компании. Бывают иллюзорные и игрушечные изменения — руководство носится с ними, а сотрудники саботируют. А бывают реальные изменения. Олег Замышляев
— о том, как их добиться
РБК Pro публикует отрывок из «Настольной книги перемен». Книга вышла в издательстве «Альпина Pro».
Об авторе
Олег Замышляев — основатель консалтинговой компании Mozlab, IT-платформы Tellsy, руководитель Лаборатории промптинга по решению бизнес-задач с помощью искусственного интеллекта.
Для диагностики качества и жизнеспособности перемен я разработал простую модель «Матрица перемен», или «Матрица IS». В рамках этой модели любую ситуацию внедрения перемен мы описываем с помощью двух параметров:
- I (Inevitability) — неотвратимость перемен. Этот параметр наиболее четко и правильно можно описать следующими вопросами: «Насколько решительно мое руководство настроено на внедрение данных изменений? Смогу ли я избежать перемен, проигнорировать или саботировать их?»
- S (Specificity) — конкретика перемен. Вопрос, определяющий этот параметр, звучит так: «Когда, что и как я должен сделать, чтобы эти изменения прошли успешно?»
Оперируя этими простыми параметрами, мы можем описать практически любую ситуацию внедрения перемен. Но охватить их все в пределах этой книги, конечно же, невозможно. Для простоты я предлагаю выделить четыре основных типа ситуаций, которые определяют текущее восприятие проекта перемен сотрудниками.
Угнетающие изменения
Представьте себе ситуацию. Вы руководитель среднего звена в российском представительстве некой иностранной компании. Компания не очень большая, но в своем узком сегменте уверенно лидирует.
