Директор не двужильный: отключаем ручное управление компанией
Сделать рост бизнеса системным и делегировать его на уровень среднего менеджмента поможет культура постоянных изменений. Но подойдет она не всем.
Есть руководители, которые хотят контролировать все процессы. Они жесткие управленцы и требуют выполнения всех целей, поэтому культура изменений у них не приживется. Им привычнее самим приоритизировать и ставить задачи.
Нам же хотелось сделать так, чтобы компания «самоизлечивалась» от болезней роста. Объем задач бизнеса таков, что их совершенно нереально реализовать одному человеку. Когда же есть самоорганизованная команда, то множество изменений в бизнесе она драйвит полностью самостоятельно.
Реализация проектов изменений: 5 этапов
1. Собрали рабочую группу, ответственную за трансформацию.
В компании есть несколько уровней организации процесса изменений: на уровне направлений и на уровне всей компании. На этом уровне мы сформировали отдельное подразделение — Transformation Office. В нем работают восемь человек, которые модерируют процесс изменений, чтобы он не скатился в хаос. Они отбирают наиболее перспективные гипотезы, обычно до десяти на год. Это может быть что угодно: изменение какого-то внутреннего процесса, запуск нового продукта, выход в новый сегмент рынка, переупаковка услуг и т.д. Их верифицируют на уровне совета директоров и дальше работают по стандартному фреймворку трансформации.