Руководители надеются, что работники будут делиться с коллегами экспертизой из интереса, желания повлиять на процессы или стремления развить свой бренд. Но это не всегда так. Институт тренинга выяснил, какие методы стимулирования используют в 53 компаниях
Когда обучение силами внутренних экспертов становится регулярным, компании встают перед вопросом: как эффективно привлекать и удерживать сотрудников в этой роли?
Есть два основных вида стимулирования: нематериальное и материальное.
Нематериальное стимулирование
Более трети участников исследования (36%) используют исключительно нематериальное стимулирование. Подобное стимулирование встретилось в трех контекстах:
— В роли внутренних экспертов выступают руководители разных уровней, для которых обучение и развитие сотрудников — часть ежедневных обязанностей и культурная норма. Такая практика существует, например, в группе НЛМК.
Полина Колесова, руководитель корпоративного университета НЛМК
«На этапе создания корпоративного университета президент компании сказал: «Основная задача руководителя — развитие других людей в компании, не только в своей команде. Это единственное, что важно в долгосрочной перспективе». Мы начали внедрять этот подход. Через некоторое время он стал культурной нормой».
