Как добиться от сотрудников результата, не подавляя их

Инструкции РБК

Чаще используйте местоимение «мы» вместо «я», делегируйте и больше слушайте — Ольга Казакова, основатель и CEO «Драйвер роста», рассказывает, как руководителю развивать в сотрудниках самостоятельность, не рискуя подорвать результаты бизнеса

Фото: Ross Land / Getty Images

1. Делегируйте

Руководитель-лидер сам решает все проблемы команды, а руководитель, выращивающий лидеров, делегирует решение проблем сотрудникам. Вот как постепенно прийти к делегированию:

Указания. Пример: «Нам необходимо внедрить CRM, выясни, кто занимается интеграцией. С апреля нужно начать». Руководитель принимает решения и доводит их до сведения подчиненных. На самом деле это пока никакая не передача полномочий и не делегирование.
Продажа идей. Пример: «Коллеги, я считаю, что нам пора внедрять CRM. Это позволит упростить и автоматизировать процессы, сохранять историю взаимоотношений с клиентами, повысить эффективность работы менеджеров, выстроить конверсионную воронку продаж, визуализировать путь клиента на каждом этапе и получать аналитику». Руководитель сам принимает решение, но дает обоснование, «продавая» идею сотрудникам.
Консультирование. Пример: «Коллеги, я считаю, что нам пора внедрять CRM. Что думаете?» Прежде чем принять решение, руководитель просит людей высказать свое мнение. При этом ясно дает понять, что окончательное решение остается за ним.
Достижение согласия. Пример: «Коллеги, давайте обсудим, не пора ли нам внедрять CRM, и примем решение. Кто что думает?» Руководитель приглашает сотрудников поучаствовать в обсуждении проблемы, желая достичь консенсуса. Как и остальные сотрудники, он имеет только один голос.
Советы. Пример: «На мой взгляд, данная система лучше. Но решать вам». Руководитель оказывает влияние на сотрудников, сообщая им свое мнение по вопросу. Но окончательное решение принимают они.
Информирование. Пример: «Коллеги, решите самостоятельно, какая CRM оптимально подойдет для нашей компании. Сообщите о своем решении, чтобы я был в курсе». Руководитель разрешает команде самостоятельно принять решение. При этом просит о нем проинформировать.
Делегирование. Пример: «Коллеги, а что это за программа появилась у меня на рабочем столе?». Руководитель предоставляет команде самой разбираться с проблемой. А свое время тратит на принятие управленческих решений.

Конечно, передача полномочий c уровня № 1 на уровень № 7 происходит:

— поэтапно,

— индивидуально для каждой конкретной функции,

— индивидуально для каждого конкретного сотрудника.

Обсуждайте с каждым участником команды, и в первую очередь с топ-менеджерами, их уровень полномочий от 1 до 7 в каждой зоне ответственности или функции.