Классические проблемы, с которыми сталкивается руководитель, получивший в наследство коллектив, не привыкший ставить и достигать большие бизнес-цели, следующие:
- низкий темп работы сотрудников, полная или частичная невовлеченность в процесс;
- цветущий кризис исполнительской дисциплины с сопутствующими сложностями прививания;
- нацеленность на отдельные части процесса, но не на результат;
- полное отсутствие культуры совещаний;
- неумение и, как следствие, нежелание вести сложные комплексные проекты.
Сложность управления заключается в том, что указанные проблемы присутствуют в команде одновременно. Положение дел удручающее, а акционер компании ждет от нового руководителя ярких побед в короткие сроки.
Как быть? Как достигать целей с сотрудниками, не мыслящими такими категориями, как «результаты» и «интересы бизнеса»? Какой градус жесткости и скорость претворения в жизнь изменений выбрать, чтобы улучшить ситуацию, а не разрушить окончательно то, что есть? С чего начинать и чем заканчивать? Эти непростые вопросы стоят перед топ-менеджером на пороге глобальной перестройки.
