Материал раздела Основной

Жонглируем ценами: как компании получить фору в конкурентной борьбе

По оценке McKinsey, повышение цены всего на 1% может привести к росту прибыли на 8%. Как компании повысить цену так, чтобы обеспечить себе фору в конкурентной борьбе (даже с гипермаркетами!), рассказывает Илья Балахнин, управляющий партнер Paper Planes
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock

Есть три уровня оптимизации цены.

1. Оптимизация на уровне рынка

Ценностно-стоимостный анализ позволяет определить, насколько потребитель готов платить за продукт. Большим подспорьем при ценностно-стоимостном анализе становится его графическое выражение, так называемая ценностно-стоимостная карта. По вертикальной оси (оси Х) откладывается цена за средневзвешенный продукт компании, по горизонтальной (оси Y) — ценность продукта в глазах клиента. Такая диаграмма отражает не только собственно соотношение цены и ценности для всех участников того или иного рынка, но и уровень зрелости.

Если точки на карте размещены хаотично, это значит, что на рынке нет сформировавшегося представления о цене и ценности; никто из потребителей не представляет, сколько должен стоить товар; и участники рынка могут, маскируя свою себестоимость, взимать плату любыми путями. О зрелом рынке можно будет говорить, когда потребитель получит полное представление о ценности, которую предлагают ему участники рынка, а ценность складывается из материальных характеристик продукта и набора сервисов.

На зрелом рынке точки на ценностно-стоимостной карте выстраиваются вдоль диагональной линии, то есть росту ценности соответствует рост цены.

Любая компания может либо пытаться сохранить свое положение относительно конкурентов на ценностно-стоимостной карте, защищая свою зону извлечения прибыли, либо перемещаться вслед за зоной извлечения прибыли. При этом она может соответственно повышению (понижению) ценности своего продукта повышать (понижать) цену. Наконец, компания может пытаться уйти в сторону от основной линии ценностно-стоимостной карты зрелого рынка — например, повышать цену, не меняя качества продукта, или повышать качество, не меняя цены.

Как, например, реагировать на снижение цен на своем рынке? Если компания не является абсолютным лидером рынка, то в ситуации демпинга неизбежен переход части клиентов к конкурентам, понизившим цены; так образуется новый баланс рынка, при котором все участники проиграют, а выиграет только потребитель. Но если компания будет в такой ситуации двигаться перпендикулярно движению участников, то есть наращивать ценность при сохранении цены, то со временем, когда цикличность экономики вернет рынок в исходную ситуацию, сможет переместиться на лидерскую позицию, поскольку научится производить очень высококачественную продукцию по справедливой цене.

Показательным служит пример компании Samsung, которая в начале 2000-х осознанно и целенаправленно переместилась в более высокий сегмент рынка, повысив ценность своих продуктов. Другой пример — «Аскона», крупнейший в России производитель ортопедических матрасов. Скачкообразный рост бизнеса компании, основанной в 1990 году, начался в 2003-м, когда «Аскона» заключила контракт на поставку матрасов с IKEA в период кризиса. Разумеется, чтобы удовлетворять условиям сотрудничества с массовой розничной сетью, ей пришлось научиться производить матрасы значительно дешевле — зато объемы производства выросли на порядок.

Итак, мы видим, что, определяя стратегию перемещения компании относительно координат «цена/качество», нужно ответить на три вопроса: