РБК Pro —
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Ставите на уникальный продукт? Есть 9 других способов удержания прибыли

Многие компании стремятся создать уникальный продукт, рассчитывая так обеспечить себе поток прибыли. Но эта стратегия самая проигрышная. Как действуют такие гиганты, как Coca-Cola и Microsoft, — рассказывает Илья Балахнин, управляющий партнер Paper Planes

Стратегия № 1. Уникальный продукт — низкая цена

С давних пор считается, что продукт, который отличается от продуктов, предлагаемых конкурентами, рано или поздно найдет своего потребителя. Это самый простой способ защиты зоны извлечения прибыли, описанный во всех учебниках по маркетингу и бизнесу, и самый неэффективный.

К сожалению, это такое же заблуждение, как и то, что доля рынка гарантирует прибыль. Сама по себе дифференциация ничего не означает. Более того, если компания не только дифференцирована, но и имеет неудачную структуру себестоимости и издержек, то шансов удержать и защитить прибыль у нее нет.

Конечно, без должной дифференциации невозможно уйти от ценовой конкуренции. Но дифференциации должны сопутствовать и другие механизмы, например как в случае модели RDB (аббр. от Resonance — Differentiation — Belief — «резонанс — дифференциация — вера»), которая описывает любой бренд как совокупность трех главных составляющих.

  • Резонанс. Отвечает на вопрос: «Зачем это нужно? Как мне это поможет?» Из рекламных каналов бренда (сайт, буклеты, соцсети и т.д.) клиент точно понимает, какой продукт или услугу ему предлагают, кому и зачем они нужны и как их можно использовать.
  • Дифференциация. Отвечает на вопрос: «Почему клиент должен выбрать именно это?» Из рекламных каналов клиент понимает, чем продукт или услуга бренда отличается от продуктов и услуг конкурентов. Дифференциация отражает уникальное торговое предложение (УТП).
  • Вера. Отвечает на вопрос «За счет чего?» Клиент точно понимает, какие факты доказывают утверждения о продукте.

Если возражения клиента касаются в первую очередь цены, это означает, что при создании бренда недоработана именно дифференциация. Общие возражения в духе «мне это не нужно» указывают на отсутствие резонанса, а сомнения, связанные с риском, — на недостаток веры в ценность предложения.

Стратегия № 2. Уникальный продукт — цена как у конкурентов

Компания приводит структуру издержек и структуру себестоимости примерно в тот же вид, что и другие участники рынка, и дифференцирует свой продукт. Это несколько более эффективная стратегия, чем первая, поэтому она широко распространена. Впрочем, будем честны: если она и имеет эффект, то не слишком длительный.

Вместе с тем в некоторых случаях если компания не занимает одного из первых трех мест на рынке («правило трех и четырех»), то может использовать эту стратегию, чтобы работать с узкоспециализированными сегментами и внутри них постепенно формировать новые привычки потребления, чтобы радикально увеличить пожизненную ценность клиента (LTV). Так поступает датская ювелирная компания PANDORA, которая продает браслеты со сменными подвесками. Однако паритет по издержкам сам по себе не позволит захватить долю рынка — потребуется операционная оптимизация. Упомянутая PANDORA начинала работать на очень узком рынке, а впоследствии — с перемещением производств в Юго-Восточную Азию и многократным повышением объемов продаж — смогла перейти от стратегии дифференциации с паритетом по издержкам и к следующей стратегии.