Материал раздела Основной

Стандарт работы руководителя. Как НЛМК добился миллиардной экономии

Стиль управления каждого менеджера зависит как от его особенностей, так и от корпоративной культуры компании, складывающейся годами. Василий Пшенников («Центр компетенций Производственной системы НЛМК») — о том, как выработать единые подходы к руководству
Фото:  Ксения Шубина / ТАСС
Фото: Ксения Шубина / ТАСС

Стандарт работы руководителя (СРР) — не просто дань моде на продвинутые управленческие технологии. Это инструмент, который представляет собой кодекс поведения управленца в разных рабочих ситуациях, созданный в удобных для восприятия форматах. СРР охватывает практически все вопросы взаимодействия с подчиненными.

Философия создания Стандарта работы руководителя

Одной из главных предпосылок создания Стандарта работы руководителя стала необходимость вывести подразделения на новый уровень эффективности. Для этого нужно было отойти от директивного стиля управления и приблизиться к современной концепции human-to-human, которая помогает максимально раскрыть потенциал людей. До внедрения новшества эффективно работающими считались сотрудники, которые в точности исполняли регламенты. Условный рабочий приходил в цех, выполнял определенный объем технологических операций, и этого было достаточно. Стремления что-то улучшить у большинства сотрудников не возникало. Считалось, что улучшения — сфера ответственности инженеров и руководителей.

Однако сегодня компании приходится конкурировать с мировыми производителями по качеству продукции, срокам поставки и сервису. Для этого нужны постоянные улучшения, а не проекты, которые изредка инициируют несколько руководителей. Каждое рабочее место должен занимать специалист, который видит потери и понимает — от его инициативы и вовлеченности зависят конечный продукт и результат. Чтобы добиться этого, пришлось научить руководителей по-новому взаимодействовать с подчиненными: поощрять их замечать проблемы и смотреть на них, как на вызов, а не как на повод для наказания, проявлять инициативу и видеть возможности. Добиться проактивной позиции простой инструкцией было бы невозможно, поэтому и возник Стандарт работы руководителя. Он представляет собой смесь психологических практик и пошаговых инструкций, «упакованных» в новые управленческие методы — инструменты СРР.

Рекомендуем
Опция Абонемент на интенсивы от РБК Pro
Каждый месяц вы сможете выбирать любой интенсив и проходить его в удобном для вас формате
Подключить опцию

Постановка и каскадирование целей

Все начинается с постановки и каскадирования целей. Каждое подразделение вносит свой вклад в достижение стратегии всей группы. Для производственных подразделений этот вклад обычно представляет собой годовой эффект от программы операционной эффективности в денежном выражении. Цели формулируются на специальных сессиях. Их организуют специалисты по операционной эффективности.

Если раньше цели были только верхнеуровневыми (определенный уровень производства, доля несоответствующей продукции и т.д.), то теперь каждая ветка декомпозируется. Например, начальник цеха № 1 отвечает за объем потребления металлургического кокса. Он зависит от содержания фракции +25 мм в отсеве кокса, что контролирует уже начальник участка загрузки. В свою очередь, на этот показатель влияет своевременная замена сит кокса — и это уже зона ответственности сменного мастера участка загрузки. Бункеровщик доменных печей отвечает за определение гранулометрического состава отсева кокса. То есть, если сменный мастер понимает, что у него возникла проблема с содержанием фракции +25, он проверяет срок замены сит, оценивает, правильно ли бункеровщик определяет гранулометрический состав.

Подобный формат каскадирования в целом подходит для любых подразделений компании. Например, в HR верхнеуровневый показатель — заполнение вакансий. На уровне рекрутера это очень поздний показатель, он должен оценивать другие вещи — срок согласования заявки на подбор, количество откликов на рекламу, среднее количество собеседований, проведенных за период, срок выбора кандидатов, дошедших до собеседования, процент отсева и т.д.

После того как цели сформулированы и каскадированы, ключевая функция руководителя заключается в том, чтобы они были реализованы. И здесь ему помогают инструменты из Стандарта работы.

Рассмотрим некоторые из них.

1. Вдохновление сотрудников на работу