Материал раздела Основной

70% проектов провальны: как управлять изменениями и не допустить фиаско

На примере компании, перед которой стояла задача перевода более 5000 бизнес-процессов на трех площадках на единую ERP-систему, HeadHunter рассказывает, как это сделать, не погрязнуть в бюрократии и избежать ошибок
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock

Автоматизация бизнес-процессов в крупном бизнесе начинается с подбора цифровой платформы — ERP-системы. До санкций это был в основном SAP, сегодня — только российские аналоги. После покупки и установки ИТ-решения преобразования пронизывают структуру компаний, меняя ее корпоративную культуру.

Преобразования в бизнесе требуют изменения мышления сотрудников и выравнивания коммуникаций. Необходимо комплексное управление организационными изменениями. Это более масштабный подход, чем стандартное управление проектами по методикам Agile или Waterfall. С таким подходом реализуют проекты в крупных российских корпорациях: «Сбере», «Газпромнефти», «Росатоме» и др.

Без «тушения пожаров»

Руководитель проекта или владелец продукта отвечает за техническую часть внедрения, а менеджер по управлению изменениями — за адаптацию организации к нововведениям, включая человеческий фактор во время трансформации.

Сотрудники, как правило, сопротивляются новому: их страшат неизвестность, дополнительные трудности в работе. Это и тормозит реализацию проектов: как рядовых (переезд в новый офис), так и более глобальных (ИТ-трансформация бизнеса, слияние и т.д.).

В принципе, можно внедрить проект без учета человеческого фактора и управления изменениями. Но это будет как переезд в другую квартиру со стихийно собранными коробками. На новом месте придется долго искать нужную вещь, перебирая все упаковки. А можно четко организовать переезд: продумать упаковку и распаковку вещей, подписать коробки.