Материал раздела Основной
Константин Хохрин, OKR- и SAFe-практик, раскроет основные вопросы нового метода целеполагания OKR. Участники узнают, как согласовать цели по горизонтали и вертикали, а также в чем заключаются роли OKR-владельца и OKR-мастера
Как формируются стратегии бизнеса и цели
Стратегией бизнеса обычно называют цели уровня компании или бизнес-юнита на один год, как правило, не более трех на год. Цели обязательно доносят до всех сотрудников, которые дают свои комментарии, при необходимости производятся уточнения. Также годовые OKR уточняются по итогам каждого квартала на основе получаемой обратной связи. В годовых OKR присутствуют запаздывающие показатели: доход, прибыль, доля рынка, количество активных клиентов, удовлетворенность клиента.
На основе стратегических годовых OKR формируются тактические квартальные OKR. Это цели команд или подразделений. Как правило, они направлены на достижение годовых OKR. Они должны отражать те максимальные усилия, которые нужно приложить на пути к достижению годовой цели. 60% квартальных целей рекомендуют формировать снизу вверх, то есть на основе инициатив подразделений. Такой подход обеспечивает достижимость целей и вовлеченность сотрудников в работу над ними. Квартальные OKR — это ключевой артефакт цикла OKR. На основе квартальных OKR согласовываются зависимости между подразделениями компании, работы подрядчиков, бюджеты и ресурсы.
Ключевые результаты квартальных OKR должны быть сформулированы в опережающих метриках, а не запаздывающих. Опережающими называют метрики, которые могут меняться внутри квартала. На основе них можно делать изменения целевых метрик по доходу или прибыли.
Как правильно провести обзор и ретроспективу, замыкающие цикл обратной связи
Если вы только начинаете внедрять OKR, проводите промежуточный обзор и ретроспективу в середине каждого квартала. На обзоре анализируйте итоговый процент достижения ключевых результатов. На ретроспективе улучшайте процесс целеполагания. Год начинается со стратегической сессии топ-менеджеров и экспертов для сборки годовых OKR компании или бизнес-юнита. Далее на уровне команд и подразделений планируются квартальные OKR.
Для согласованности целей и планов можно применять Big Room OKR Planning, на которой формируются и согласуются OKR на квартал. На ней же выявляются зависимости между командами и возможные риски недостижения целей. Далее каждые одну-две недели представители команд собираются на прогресс-собрания, чтобы изучить:
- Прогресс по OKR: какие изменения метрик произошли с момента последнего Check-In?
- Что было для этого сделано?
- Что будет сделано? И как это повлияет на метрики?
- Что мешает в достижении цели?
Завершается квартальный цикл обзором и ретроспективой OKR.