Управлять компанией сегодня — значит иметь дело с сотнями метрик в разных разрезах, сегментах и когортах. Как ориентироваться в этой информации и принимать взвешенные решения, рассказывает Дмитрий Абрамов, руководитель школы программирования Skysmart Pro
Классический подход к упрощению системы — декомпозиция. Самый стандартный пример: формирование структуры компании с учетом метрик, за которые отвечает тот или иной департамент. Отдел маркетинга отвечает за привлечение заявок (лидов) и за их стоимость, отдел продаж — за конверсию в оплату. В итоге возникает проблема: хорошая работа маркетинга с каналом привлечения холодных клиентов приводит к падению продаж, за которое маркетинг «не отвечает».
Однако конфликт отделов маркетинга и продаж — лишь верхушка айсберга. Его довольно просто разрешить с помощью корректировки KPI или OKR отделов и налаживания качественных межкомандных процессов. Настоящие сложности начинаются дальше. Например, в эксперименте с повышением конверсии мы меняем лендинг и ждем, что вырастет конверсия. Это последствия первого порядка: изменения, которые мы планируем получить. Последствия второго и третьего порядка наступают не в том же месте, где было произведено изменение, а где-то позже. Так, меняя лендинг и повышая конверсию, мы можем уронить средний чек первой оплаты (последствие второго порядка), а затем удержание клиента или число клиентов, которые платят за продукт во второй раз (последствие третьего порядка).
В управлении продуктом декомпозиция метрик достигает своего расцвета. Есть десятки инструментов, которые помогают упростить принятие решений, но затмевают головы молодых продакт-менеджеров.
