Раньше реструктуризация была уделом проблемных компаний и крупных игроков, которые планировали смену бизнес-модели для выхода на новые рынки. Сейчас ею вынуждены заниматься практически все компании, считает Андрей Стрельцов — партнер «Яков и партнеры»
В прежние времена считалось, что реструктуризация необходима компаниям для того, чтобы:
- повысить операционные показатели и эффективность бизнеса;
- разрешить акционерный конфликт, обеспечить ликвидность или рефинансировать долг;
- провести сложное слияние и поглощение, выйти на новый рынок или консолидировать бизнесы.
Сегодня все три эти картины можно увидеть в одной компании. Бизнесы одновременно решают задачи по повышению операционной эффективности, обеспечивают ликвидность, спасают активы, разрабатывают новые продуктовые линейки, создают новые партнерства и выходят на неизведанные рынки.
Как выполнить все три задачи и одновременно, и успешно
В сложившейся ситуации рабочая и практически единственная модель реструктуризации — переход компании в логику стартапа. Даже в кризис у корпораций нет острого ощущения ограниченности ресурсов, а ответственность за результат в них размыта вследствие коллективного принятия решений и многочисленных согласований. Кроме того, из-за сложной структуры и многочисленных процедур корпорациям сложно быстро признавать ошибки и действовать по схеме test&learn (делай и учись). Для работы в новой реальности им необходима перенастройка корпоративной модели в продуктовую логику: гипотеза — MVP — валидация на целевом рынке — масштабирование.
