РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Почему сложно оценивать гибкие навыки и как это сделать

Оценивая гибкие навыки, абсолютно бесполезно проверять знания и формулировки. Сотрудник может прекрасно знать все в теории, например про командное взаимодействие, но ничего из этого не практиковать. Как все-таки провести оценку, поясняет HeadHunter
Фото: Shutterstock
Фото: Shutterstock

Гибкие или софт-навыки (soft skills) сложно аттестовать, потому что они требуют внутреннего ресурса на проявление вовне. Поведенческие проявления навыков очень сильно связаны с внутренними состояниями человека. Мы можем быть эмпатичными в повседневной жизни, но во время стресса проявить эмпатию сложно. Не всегда хватает сил отследить ситуацию, правильно среагировать, услышать другого человека.

В то же время мягкие навыки приоритетны. В частности, по данным опроса Brandon Hall Group, среди необходимых лидеру качеств на первых позициях — доброта, терпение, эмпатия, умение слушать, умение сотрудничать.

Доброта появилась в этом списке не просто из-за желания людей, чтобы всем было хорошо. Есть вполне понятные взаимосвязи — например, с текучестью кадров. Если мы к людям относимся неправильно, невнимательно, то в какой-то момент они сделают выбор в пользу другой компании.

Доброта и терпение связаны еще и с продуктивностью. Сотрудники более эффективны, когда чувствуют хорошее к себе отношение. Задачи быстрее закрываются, предлагаются более интересные решения.

Принципы и методы оценки софт-навыков

1. Отложенность во времени

Оценку мягкого навыка нужно проводить на определенном временном удалении от момента изучения навыка — с перерывом не менее шести недель.

Дело в том, что обучение мягкому навыку подразумевает изменение поведения. Человеку нужно научиться делать что-то новое самому, в своей среде и деятельности. Вся информация должна не просто запомниться, а стать руководящим принципом. Для этого сотруднику надо несколько раз столкнуться с ситуациями, в которых он может проявить новую модель поведения.

2. Кейсы

Мы предлагаем работнику ситуацию для разбора — кейс. Как правильно его составить?