Из книги Джона Коттера, Ванессы Ахтар и Гаурава Гупты «Стратегии перемен», издательство МИФ.
Реструктуризация обычно осуществляется следующим способом. Топ-менеджеры формируют целевые показатели по сокращению издержек, эффективности, росту, прибыльности и прочим параметрам в зависимости от состояния компании. Консультанты или эксперты-инсайдеры анализируют организацию труда и сотрудников, сопоставляют полученную информацию с желаемой моделью и определяют, что для нее не подходит. Топ-менеджеры принимают важные решения о мерах, которые необходимо принять, организационной структуре и временных рамках.
Чаще всего, если только нет явной необходимости в специалистах с узкой специализацией, внедрением занимаются инсайдеры. Детализированные решения могут приниматься на самом верху или рабочими группами, состоящими из верхушки менеджеров среднего звена. Затем в какой-то момент к делу подключается отдел корпоративных коммуникаций, чтобы определить, кому, когда и в какой форме разъяснять эти решения. Сообщения идут каскадом сверху вниз по иерархии. Отдел кадров и юристы, если это требуется, помогают с сокращением штатов. Если существует отдел преобразований, то он может заниматься проект-менеджментом.
В современных условиях с этим подходом возникает немало проблем.
- Как и в случае со стратегическим планированием, при реструктуризации одновременно происходит слишком много всего. Небольшим группам наверху иерархии не хватает ни времени, ни информации для принятия эффективных решений на каждом этапе процесса.
