РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Экс-глава IBM: лучше поспешить и ошибиться, чем опоздать и ошибиться

В начале 1990-х Луис Герстнер спас от краха IBM с помощью жестких реформ. Что такое «конструктивная нетерпеливость» и «медвежья хватка» и как лидер может добиться культуры высоких результатов — в подборке его высказываний
Фото: Stuart Ramson / AP
Фото: Stuart Ramson / AP

Интеграция вместо разделения

В 1993 году Луис Герстнер возглавил IBM: одна из крупнейших на тот момент ИТ-корпораций находилась в плачевном состоянии. Сначала, проанализировав финансовые показатели компании, он заключил, что ее шансы на выживание невелики. В 1990 и 1991 годах убытки компании составляли по $1 млрд; в 1992 году этот показатель достиг $5 млрд. Тогда IBM выпускала ЭВМ, спрос на которые падал из-за появления более продвинутых компьютеров. Но тем не менее Герстнер решил попробовать спасти фирму.

Предыдущее руководство компьютерной компании планировало разделить ее на несколько самостоятельных фирм для того, чтобы каждая из них смогла конкурировать в своем сегменте рынка. Но первым решением Герстнера на посту стал отказ от разделения IBM. Совет директоров компании дал ясно понять, что ждут от нового руководителя подлинного решения проблем IBM. Они хотели видеть компанию, которая будет использовать комплексные технологии и интегрированные предложения для клиентов. Поэтому Герстнер выступил за то, чтобы сохранить компанию как единое целое. Как он сам потом сказал: «Это было самым важным решением из тех, что я когда-либо принимал, — не только в IBM, но и за всю карьеру»‎. При этом он не знал точно, как будет использовать потенциал этой единой компании, но считал, что, если IBM удастся стать ведущей ИТ-корпорацией, она будет представлять исключительную ценность для клиентов.