РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Как повысить управляемость компании в смутные времена. 25 лучших практик

Управляемость — важный показатель бизнеса, позволяющий ему маневрировать и адаптироваться, или же скорость передачи нервного импульса от мозга к мышце и обратно. Владимир Самохвалов (SBS Consulting) собрал 25 лучших практик повышения управляемости

Мы выделили пять факторов управляемости компании.

1. Корпоративная приверженность

Первым делом рассмотрим фактор управляемости, который руководители компаний часто незаслуженно игнорируют в кризисные времена, — это корпоративная приверженность. Именно она стимулирует сотрудников достигать целей оптимальным путем с минимальными затратами для компании. На большой выборке сотрудников это огромное преимущество в деньгах.

Пять лучших практик для формирования корпоративной приверженности.

  • Сформулированы миссия, видение и стратегия развития компании. Причем не в голове у собственников и не устно на совещаниях, а в соответствующих документах.
  • Приняты корпоративные ценности, нормы и стандарты поведения. Не бойтесь, что сотрудники будут относиться к ценностям компании скептически. Если руководство станет следовать этим ценностям, они обретут огромную силу. То есть, если, например, заявляете ценность «личностного развития», будьте добры содействовать развитию сотрудников.
  • Регулярно проводятся корпоративные мероприятия. Разнообразьте жанр таких мероприятий: совместный досуг и развлечения, конференции, обучение, волонтерство.
  • Организован сбор обратной связи. Представление руководителя о достоинствах и недостатках компании для ее сотрудников может сильно разниться с реальностью. Анонимные опросы покажут больше, чем беседы у кофемашины.
  • Сотрудники предлагают и реализуют инициативы. Работники должны проявлять инициативу, а руководство — поощрять их за это.

2. Целеполагание

Мне встречалось немало примеров, когда разработанные регламенты и аттестационные формы или, к примеру, карта бизнес-процессов не только не были имплементированы в рабочий процесс, но большинство сотрудников о них даже не знали. Эти документы пылились в тумбочке руководителя. Были и другие примеры, когда некая практика применялась, но никак не была регламентирована. Например, корпоративные мероприятия проводились спонтанно. Никакого понимания, как они влияют на вовлеченность и приверженность сотрудников, не было, потому что не была налажена схема обратной связи.

Пять лучших практик для эффективного целеполагания.