РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Перестаньте спасать: как помирить конфликтующих сотрудников и выжить

Многие топ-менеджеры в конфликте сотрудников берут на себя роль спасателя. Но проблема в том, что с такой позиции руководитель не решает конфликт, а подпитывает его. Как это работает и как лучше действовать в ситуации, BITOBE рассказала Ирина Зверева
Фото: Tadeusz Lakota / Unsplash
Фото: Tadeusz Lakota / Unsplash

Идеи «бирюзовой» культуры, гибкости и вдохновляющего лидерства все чаще побуждают руководителей всех уровней «снять погоны», чтобы открыто поддержать команду.

Демократический стиль управления, несмотря на большие преимущества, ставит новые вызовы менеджменту. Требует ответа на множество вопросов: как давать и получать обратную связь, как решать конфликты из позиции сотрудничества, как реально помогать сотрудникам в преодолении трудностей, как мотивировать, а не указывать, где баланс между конструктивным открытым диалогом и душещипательной беседой.

«Что тебе следует сделать, так это…», «Настоятельно рекомендую», «На твоем месте я бы не обращал внимание», «Я считаю, тебе надо дать ему отпор», «Если бы ты меня послушал, то сейчас не было бы столько проблем». Это фразы, звучащие во всех офисах страны. На первый взгляд в этом нет ничего особенного. Руководителю не все равно, он хочет помочь, рассудить, приободрить. Ответственный и трудолюбивый, всегда готовый прийти на помощь команде, особенно когда она переживает конфликт и люди ждут его «миротворческого» вмешательства. Какова же обратная сторона медали?

Незаметная роль в «Треугольнике судьбы»

Психотерапевт Стивен Карпман в 1968 году описал социальную модель, которая изначально получила название «Треугольник судьбы». Впоследствии ее стали называть «Треугольником Карпмана» или «Драматическим треугольником».

Модель описывает взаимодействие трех ролей:

  • жертвы, взывающей о помощи;
  • агрессора, преследующего жертву;
  • спасателя, вмешивающегося в конфликт, чтобы помочь жертве.

Спасатель — совсем неочевидная роль, но проблема как раз в том, что он не решает конфликт, а подпитывает его.

На базовом уровне такого рода поддержка продиктована желанием поспособствовать в решении проблемы. Но непрошенный совет настоящей помощью не назовешь. Это спасательство, цель которого — проявить себя, продемонстрировать: «С тобой все в порядке, а если воспользуешься моим советом, то будет совсем хорошо». Такая помощь не решает конфликт, а усиливает, культивируя жертвенность, обиду и тревогу, взращивая зависимость. Жертва еще раз убеждается в своей уязвимости, а спасатель — в своей необходимости и важности, попадая в ловушку сверхзначимости.

Как положительно способствовать решению конфликтов в команде?