С одной стороны, закупки — важный процесс для любой организации, которая зависит от внешних поставщиков сырья, с другой — болевая точка финансовых и управляющих директоров: ведь всегда есть риск выбора недобросовестного поставщика. Возьмем некую идеальную стандартную закупку. Предположим, что бизнес-подразделение нуждается в закупке определенных товаров или услуг. Оно:
- составляет спецификацию или техническое задание;
- проводит анализ рынка и делает запрос коммерческих предложений;
- передает в отдел закупок список возможных контрагентов и уточненное техническое задание.
После этого начинается многоэтапный процесс. Отдел закупок:
- проводит анализ рынка и привлекает представителей бизнеса (на ротационной основе по возможности) для общения с потенциальными поставщиками и подрядчиками;
- проверяет юридическую чистоту потенциальных поставщиков, их финансовое положение и репутацию. Оценивает, не противоречит ли заключение контракта с ними, например, политике выбора поcтавщиков головной компанией. Все это делается для того, чтобы в случае проблем с налоговой организация смогла подтвердить должную осмотрительность при заключении сделки;
- ранжирует поставщиков и представляет результаты своей работы бизнес-подразделению.
После этого проводится встреча, на которой отдел закупок и бизнес-подразделение совместно выбирают поставщика или договариваются запросить у ряда поставщиков дополнительную информацию.
Ищем опасные сигналы: признаки неэффективной работы отдела закупок
Однако на практике процесс проведения закупки зачастую обрастает дополнительными подпроцессами согласования, некоторые процедуры опускаются как неважные, а функции дублируются. Это снижает эффективность закупки и порождает риски в смежных процессах.
Вот четыре маркера, по которым можно определить, что закупочный процесс организован недостаточно эффективно:
