Как решить проблему дефицита кадров. Группируем сотрудников по навыкам

Пандемия обострила необходимость принятия мер с учетом трех долгосрочных тенденций в области управления персоналом, формировавшихся на протяжении как минимум десятилетия. Во-первых, это нехватка специалистов, обладающих востребованными навыками и способных гибко предоставлять свои услуги по запросу, усугубившаяся на фоне цифровизации и автоматизации. Во-вторых, необходимость быстро реагировать на новые обстоятельства и принимать решения в условиях неопределенности. В-третьих, ключевая роль гибкости, которая сегодня стала абсолютным приоритетом в сфере управления персоналом.

Одна из важных мер реагирования на все эти тенденции — переподготовка кадров. Однако компаниям также следует более эффективно использовать уже имеющиеся у сотрудников навыки и способности.

Дальновидные компании внедряют в операционную деятельность модели гибкого распределения персонала. Такие модели предполагают создание специальных кадровых пулов с гибкой системой распределения ресурсов и возможностью использовать их по запросу. Эти кадровые пулы формируются по принципу сходства навыков, а не принадлежности к тем или иным функциональным направлениям деятельности. В результате компаниям становится проще находить кадры с нужными навыками, когда в этом появляется потребность. Руководитель таких пулов подбирает подходящих сотрудников для конкретных задач и проектов, руководствуясь тем, какие направления работы имеют для компании наибольший приоритет и какое сочетание навыков для них необходимо.

Преимущества гибкого подхода

Procter & Gamble на протяжении двух десятилетий применяет модель гибкого распределения кадров для комплектования своих корпоративных служб. Причем до недавнего времени этот подход использовался преимущественно в работе корпоративных служб, например кадровых и финансовых.

Сегодня же компании стремятся к более масштабному преобразованию действующих моделей управления персоналом. Переход к системе организации персонала по категориям навыков коснулся таких видов деятельности, как управление проектами, решение экономических задач, работа с данными и аналитика, а также инженерно-техническое обеспечение. Исследования McKinsey подтверждают эффективность такого подхода: компании, которые оперативно выделяют кадры для реализации открывающихся возможностей, достигают высоких показателей с вероятностью в два раза выше, чем другие компании, а также добиваются более высоких результатов на каждый вложенный доллар.

В компаниях, использующих модель гибкого распределения персонала, сотрудники, ранее полностью занятые работой на одном проекте или обслуживанием одного клиента, теперь могут войти в состав гибкого кадрового пула и заниматься теми видами деятельности, в которых их навыки наиболее востребованы. Например, с помощью модели гибкого распределения ресурсов британское управление по регулированию водного хозяйства Ofwat управляет наиболее востребованными дефицитными кадрами и подбирает для своих программ сотрудников с необходимыми экспертными знаниями, таких как специалисты по аналитике и разработке политики, эксперты по управлению портфелями, руководители проектов, специалисты по коммуникациям и расследованиям.

Каждым кадровым пулом руководит так называемый менеджер по управлению стратегическими ресурсами. Его задача — комплектовать кадровый пул сотрудниками с навыками и опытом, необходимыми организации. В частности, менеджер отвечает за планирование, обучение и развитие кадровых ресурсов, а также руководит планированием преемственности.

Менеджер по управлению стратегическими ресурсами распределяет сотрудников по программам в соответствии с их навыками. Такой подход позволяет компании быстро передавать оперативную информацию и реагировать на нее в стремительно меняющихся условиях. Сотрудники могут применять свои навыки даже в тех проектах, на которых они заняты не полностью.