Материал раздела Основной
Елена Витчак

Это фиаско, эйчар! Провальные проекты компаний в работе с персоналом

HR Статьи Школа управления «Сколково»
Своими HR-провалами работодатели редко делятся, но многие из них можно назвать типичными. Рассмотрим два таких кейса: что в них пошло не так и как по-другому можно поступить в похожих ситуациях

Кейс № 1. «150 спартанцев»

Российская средняя компания (численность до 1000 человек) жила в бюрократической структуре (регламенты, политики, процедуры, сроки, контрольные поручения). Все бы ничего, и компания десятилетиями справлялась с задачами, но в компанию «прилетел» заказ на создание высокотехнологической платформы.

Этот проект потребовал найма 150 специалистов из области ИТ, а также замены персонала на ряде направлений (усиление команды ИТ-рекрутеров), тим-лиды, продукт-owner, владельцы сервисов. В шутку проект был назван «150 спартанцев» ибо сроки, как всегда, горели, уровень ответственности был очень высоким.

Достаточно грамотный и профессиональный HR организовал всю работу в лучших традициях функции. Была проведена закупка услуг (что стало сложным испытанием), выбрано агентство, проведены все переговоры с основными стейкхолдерами. HR взял на себя все риски и проблемы по организации процесса.

Профессионалу было очевидно, что успех данного проекта во многом зависит от скорости процессов и организации работы внутри компании. Рынок показал, что в среднем у специалиста из ИТ на руках от пяти офферов, график работы — исключительно онлайн, скорость вручения оффера — не более 5–7 дней, рабочее место — виртуальное, система мотивации — фиксированное вознаграждение, в которое включена переменная часть (так как проект очень срочный).

За два месяца было исполнено огромное количество трудоемких мероприятий:

  • нормативная документация по найму специалистов;
  • беседы с отделом безопасности по проверкам;
  • коммуникационные беседы с руководством о том, какие особенности существуют на рынке найма сложных специалистов и как важна скорость найма;
  • отдельно прокачали генерального директора на тему сложности данного проекта.

Через два месяца подготовительной работы HR показалось, что основные процессы налажены, люди информированы и готовы, важность и сложность всем очевидна.

Итог проекта. Компания оказалась не готова структурно и культурно отработать и внедрить команду специалистов, наличие которых было критично важным для жизнедеятельности компании. Через три месяца кадровое агентство, занимавшееся поиском специалистов, прислало HR шутливые СМС от кандидатов, которые высмеивали «20 дней делают оффер», «видимо, ищут ручку подписать документы», «назначили пять собеседований», «они такие смешные, рассказывают, что надо 24 часа находиться в офисе». Троллинг от кандидатов шел по полной программе.

За полгода работы воронка найма была близка к нулю. Пять человек получили офферы, от которых потом отказались. 38 представленных кандидатов не получили оффера, хотя формально соответствовали требованиям. Стороны не смогли договориться по условиям, в которым самым важным оказалось требование присутствовать в офисе.

Вывод. Процессы, связанные с трансформацией бизнеса либо с запуском сложных трансформационных проектов, затрагивают все бизнес-процессы в компании. Это не вопрос отдельного рекрутинга или отдельного HR.

Компания на всех уровнях должна быть готова и открыта к тому, что варяги, которые придут с требуемыми компетенциями, поменяют устои и жизнь внутри.

Все лидеры, принимающие решения, должны участвовать в данном процессе и помогать менять правила, процессы, быстро реагировать (если оффер нужно выдать за пять дней, то именно за пять и не днем больше). Если сотрудник «готов работать из Воронежа, значит, сотрудник может работать из Воронежа».

Ну и последнее. Технологии — это всего лишь технологии. Успех или неудача подобных проектов всегда упирается в человеческий фактор. И это большой вызов для готовности всей компании меняться, для управленческой смелости руководителей и поддержки функции, которая пытается организовать этот процесс.

Кейс № 2. Алло, мы ищем таланты

Если спросить руководителей, какая из HR-проблем самая сложная, многие ответят: поиск и управление талантами. Таких людей или нет, или невозможно понять, талант ли перед тобой, либо их невозможно удержать.

Вся история деятельности HR в области поиска и управления таланов и потенциальных и вовлеченных сотрудников всегда строится по следующей схеме.

Как в США зарабатывают на талантах: разбор неординарной схемы
Образование Менеджмент Статьи
Фото:Buro Millennial / Pexels

В течение года HR необходимо провести ряд мероприятий, которые позволят оценить сотрудников по условным критериям «потенциал/эффективность» и какую-то часть персонала желательно отправить в категорию «высокоэффективные работники». В этих мероприятиях участвуют руководители, которые и оценивают своих работников по данным критериям.

При этом HR исходит из того, что руководители самодостаточны и профессиональны, чтобы справиться с этой работой. А руководители, в свою очередь, полагают, что HR сделает все сам, это же его работа. А если все-таки приходится оценивать им, но они ничего не понимают в процессе оценки, то стараются не показать свою некомпетентность в таком «простом» вопросе, как оценка.

В итоге все-таки появляется некий список «кадрового резерва». С ним необходимо что-то делать, потому что попадание туда человека включает маячок ожидания больших перемен. С одной стороны, ждет компания и руководители, с другой — работник. Все вроде правильно и понятно.

Но, увы, результатом такой оценки редко кто доволен. Как и случилось в некой компании N. На правлении руководители увидели итоговый список, очнулись и начали задавать вопросы:

  • а зачем нам вообще такой кадровый резерв? А
  •  как эти люди сюда попали? Вот Иванов, например, не может быть в кадровом резерве. Ну и что, если финансовый директор его туда включил? А
  •  где Петров, Сидоров и другие? Они точно кадровый резерв, их почему нет;
  • почему от ИТ — 40 человек, а из продаж — 15;
  • почему столько сотрудников поддерживающих функций включены в резерв? А квоты были или нет;
  • мне нужна команда на проект — кто из них может быть тим-лидом или владельцем сервиса;
  • что мы с ними дальше делаем?
  • ,>,>,>

Вывод. Все эти вопросы неизбежно возникают, но отвечать на них нужно до финальных списков. И обязательно показать всем финальные списки. И важно помнить:

  • кадровый резерв — это комплексный процесс, который может быть сделан абсолютно правильно с точки зрения формальных требований. Но правильность исполнения не спасает HR как исполнителя, если проект на отработан на смысловом и коммуникационном уровнях;
  • включение человека в резерв развития требует проработанных и синхронизированных коммуникаций между всеми участниками процесса (до/во время/и обязательно после оценочных процедур);
  • руководители и вся компания должна понимать, кто эти люди и почему они в резерве. Перед утверждением итогового списка HR целесообразно еще раз провести всю разъяснительную работу и напомнить, что делали и зачем (память у руководителей, как известно, три секунды). В этом проекте как нигде детально нужно прорабатывать запрос на внутреннюю справедливость процесса;
  • формирование резерва талантливых сотрудников должно вестись под конкретные задачи/проекты/процессы.