С годовым бюджетом бывает две основные проблемы: он недотрачен или его не хватило. Часто эти две ситуации случаются в одной компании, но в бюджетах разных департаментов. Дарья Коробкова, управляющий партнер TeamSonance, — о том, как разрешить эту коллизию
По идее, все бюджеты на следующий год должны быть сверстаны в начале четвертого квартала, а на текущий год — уже почти потрачены. Но на деле выходит иначе.
Департаменты «химичат» с бюджетом из-за отсутствия гибкого планирования
Рассмотрим два самых распространенных подхода к формированию бюджета.
Вариант № 1: у каждого департамента свой бюджет
У компании есть некая общая цель. Она декомпозирована на цели конкретных департаментов. Каждый департамент в зависимости от нее запрашивает определенный бюджет (подход снизу вверх), а топ-менеджмент одобряет или корректирует его (сверху вниз). В результате у каждого департамента есть свои проекты и свои KPI по исполнению собственного бюджета. Такой тип бюджетирования часто используется в крупных компаниях, где каждый департамент существует как мини-бизнес.
В этом случае часто получается так: о том, чтобы общие расходы департаментов не вышли за рамки запланированного бюджета, голова болит только у финансового директора. Департаменты же жонглируют цифрами. Например, в конце третьего квартала года одному из департаментов становится понятно, что он не успеет освоить бюджет на 100%, потому что изменилась ситуация на рынке или стратегия продвижения продукта.
