О преимуществах
В 2012 году Юберу Жоли предложили возглавить американскую сеть магазинов электроники Best Buy. «Вы с ума сошли, я ничего не знаю о ретейле», — такой была его первая реакция. Действительно, Жоли построил блестящую карьеру в консалтинге, затем был топ-менеджером медиахолдинга Vivendi и руководил сетью турагентств Carlson Wagonlit Travel. К тому же Best Buy переживала тяжелый кризис, и аналитики пророчили скорое банкротство компании. Конкурировать с Amazon было сложно, поставщики открывали собственные торговые точки, гендиректор был уволен, стоимость акций за два года упала на 70%. Но Жоли не стал отвергать предложение сразу же и решил присмотреться к компании.
Он рассказывает, что заметил две вещи. Во-первых, он посчитал, что Best Buy все еще нужна и поставщикам (им необходимо, чтобы продукцию можно было оценить «вживую»), и покупателям (покупать дорогую технику онлайн до сих пор готовы далеко не все). Во-вторых, проблемы компании были связаны с ее внутренними, а не внешними факторами — это означало, что ситуация поправима. К тому же Жоли переживал личностный кризис: он не понимал, что делать дальше, казалось, что все достигнуто. Best Buy стала бы для него новым вызовом, и он принял предложение.
Жоли рассказывает, что если бы придерживался принципов традиционного кризис-менеджмента, то первым делом начал бы закрывать магазины и увольнять сотрудников, чтобы сократить издержки. Однако он решил поступить иначе. «Конечно, тебе необходимо урезать расходы, но не стоит начинать с расходов на зарплаты, — объясняет он. — В любой компании есть много проблем, которые никак не связаны с людьми».
