РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Основатель Patagonia: «Мой управленческий стиль — «менеджмент отсутствия»

Менеджмент Статьи РБК
Почему хорошая команда сотрудников похожа на муравейник, чему руководителю стоит научиться у индейцев-ирокезов и чем хороша зависимость от поставщиков — в подборке высказываний основателя Patagonia Ивона Шуинара
Фото: Patagonia
Фото: Patagonia

О ролевых моделях

«Я был бизнесменом на протяжении почти что 60 лет. Для меня сказать эти слова так же сложно, как для кого-то — признаться, что он алкоголик или адвокат, — говорит Ивон Шуинар. — Никогда не уважал эту профессию».

Он любит повторять, что всегда считал себя в первую очередь скалолазом, серфером, лыжником и кузнецом. В молодости Шуинар проводил по полгода в горах Северной Америки и Европы, но вот подходящие скальные крюки, один из элементов альпинистского снаряжения, найти для себя не мог. Тогда он решил взять дело в свои руки — Шуинар обучился кузнечному ремеслу и начал ковать их самостоятельно. Затем он начал продавать их друзьям, таким же увлеченным скалолазам, как и он сам, — Шуинару, бюджет которого часто не превышал 50 центов в день, нужны были деньги на экспедиции. Предприятие быстро росло, появлялись новые виды оборудования. Однако маржинальность фирмы была невысокая, и, чтобы найти дополнительные средства, Шуинар начал продавать (а позднее и производить) одежду для активного отдыха — так в 1973 году появилась Patagonia.

В 1980-е компания быстро росла, но Шуинара это, скорее, пугало, чем радовало: он понял, что становится одним из тех предпринимателей, над которыми раньше всегда посмеивался, а Patagonia начала трансформироваться в крупную корпорацию и утрачивать черты, которые и делали ее уникальной. «Я осознал, что меня ждет статус владельца фирмы с миллиардным оборотом, тысячи сотрудников которой делают одежду в спортивном стиле для позеров», — рассказывал Шуинар позднее. Кроме того, из-за слишком быстрого роста и рецессии в США компания оказалась на грани банкротства. Шуинар понимал, что нужно срочно менять стратегию.