Как и половина digital-рынка, мы долго работали на уровне прибыли из того анекдота: купил яйца по 3 руб., сварил, продал по 3 руб., а себе — бульон.
Почему так было? Мы сначала были погружены в операционку, что длилось слишком долго, потом решали проблемы то продаж, то менеджмента и так далее. Ничего не считали, кроме кассы, не понимали, насколько рентабельны проекты и сколько прибыли получаем с каждого из них. Для нас было важно лишь «итого». «Итого» всегда было «ок» — сотрудники ходили в отпуска, фаундеры забирали дивиденды.
Мы рассматривали продажу доли бизнеса как один из способов масштабирования и вели переговоры с очень крупной группой компаний. Они запросили отчетность за последние три года (PL, CF и баланс) и управленческую отчетность в формате проектов и их выручки. Сделав ее в Excel для нескольких проектов, мы поняли, что у нас как минимум две проблемы:
- мы не зарабатываем на проектах;
- мы тратим много времени и сил на подсчет данных, которые надо постоянно обновлять.
Внедрив автоматизацию подсчета для всех проектов, мы увидели картину в целом: в компании было много проектов с отрицательной рентабельностью. Не один, а с десяток проектов с минусом по 200 тыс., 300 тыс., 400 тыс., 800 тыс. руб. Это был шок. Хотя бы потому, что компания никогда не была убыточной.
У нас не было ситуации кассового разрыва, мы не сталкивались с тем, что нечем платить зарплаты, наоборот, мы с самого начала работали в сегменте сложной дорогостоящей разработки, и клиенты у компании были всегда. Мы покупали производительные компьютеры, нанимали новых сотрудников, расширяли штат и офис. Все вовремя и в полной мере получали зарплату и оплачиваемые отпуска.
Проблем физически мы не ощущали. Однако цифры показали, что проблемы есть и вполне себе настоящие. Тогда мы начали менять подход к бизнесу.
Этап № 1: начинаем изменения с подсчетов
