Как потребительской компании выстроить b2b-бренд — пять шагов

Корпоративные заказчики привыкли доплачивать за повышенный уровень сервиса и предпочитают долгосрочные отношения с поставщиками услуг. Так, годовой показатель оттока клиентов (churn rate) в b2b обычно составляет 2–5%. В b2c же, наоборот, считают показатель вернувшихся клиентов за период (retention rate). Retention rate в 50% — заветная цель многих b2c-компаний. Если 50% вернулись, то 50% — churn rate, в который нужно инвестировать, чтобы вернуть остальных.

Развитие цифровых b2b-продуктов стало трендом для компаний, которые раньше ориентировались только на массового потребителя. Среди первопроходцев — международные гиганты: Amazon, Alibaba, Booking, Uber и др. Так, Amazon Business, запущенный в 2015 году, вырос в 2,5 раза за последние два года и достиг $25 млрд выручки за 2020 год (6% от всего оборота компании). В России ставку на корпоративные продукты делают «Яндекс.Go», Ozon, «СберМаркет» и другие крупные игроки из разных сегментов бизнеса. А одним из первых b2c-сервисов, запустивших корпоративный бренд, был Gett.

Что делать, если ваша компания решила пойти тем же путем?

Создаем b2b-стартап внутри компании

Распространенная ошибка — запуск b2b-направления как отдельной вертикали в b2c-бизнесе. Такую стратегию чаще всего выбирают, чтобы минимизировать риски и оптимизировать ресурсы. Но логичная на первый взгляд формула может обернуться провалом. Причина простая — если основной бизнес работает на b2c-пользователя, кто же решит проблемы b2b-клиента?

Предположим, у вас успешный бизнес по доставке продуктов и товаров для дома. Вы понимаете, что многие компании закупают продукты в офис и есть отличная возможность расширить пользовательскую базу за счет корпоративного сегмента. Вы нанимаете специалистов по продажам, они изучают ценностное предложение компании «10 тыс. товаров за 30 минут»‎ и начинают звонить корпоративным клиентам. Проходит несколько месяцев — результаты слабые.

Отдел продаж начинает бороться за выживание: его сотрудники ходят к маркетологам за ресурсами по продвижению, к продуктовому отделу за технологической поддержкой, но руководство компании все равно ставит в приоритет основной бизнес, а над b2b-бизнесом работает по остаточному принципу.

Для успешного развития нового b2b-направления важно выделить его в самодостаточный бизнес-юнит — стартап внутри компании, где будет маркетолог, проджект- и продакт-менеджеры, а также юрист. Выделенной команде нужно будет разобраться с ценностным предложением. В примере с доставкой продуктов опрос (Cust dev) b2b-заказчиков мог бы показать, что для них важнее определенный ассортимент по фиксированным ценам, а простота документооборота важнее скорости доставки.

Особенность b2b-клиента в том, что это группа лиц, у которых могут быть разные интересы. В 2015 году, когда Gett решил инвестировать в b2b, основной маркетинговый посыл компании звучал так: «Заказ такси одной кнопкой от 50 руб». Опросив крупных корпоративных заказчиков, мы узнали, что для них важнее не скорость и доступная цена, а возможность эффективно администрировать тысячи поездок, не выходя за рамки бюджета.

Таким образом, ценностное предложение для b2b было изменено на «Gett автоматизировал процесс заказа такси, оставив вам максимальный контроль». Новый посыл был укомплектован логотипом с характерной для b2b сдержанно «деловой»‎ цветовой гаммой.

Что делать

Выстраивать отдельную структуру для b2b-направления с максимальной автономией от b2c. Разный менеджмент, разные продуктовые команды, разные маркетинг и визуальная коммуникация. Только так вы сможете закрыть боли нового клиента — b2b-заказчика.