Проблема многих компаний — работа в режиме «лебедь, рак и щука». Как гармонизировать стратегию развития компании с тактическими задачами, сократить пропасть между взглядом «сверху» на развитие и «снизу», знает эксперт сервиса «Актион Финансы»
Фокус только на экономике
Тупиковая ситуация, когда компания в качестве стратегической цели фокусируется исключительно на экономических показателях, а не на физике процессов. Поэтому я разделяю такую цель на четыре перспективы:
- первая перспектива — маркетинг. Она отвечает на вопрос, откуда приходят клиенты,
- вторая — бизнес-процессы. В ней прописываем порядок создания продукта и генерации выручки,
- третья — персонал, который обслуживает и развивает процессы,
- четвертая перспектива — финансы. Ее можно считать производной от первых трех.
Прописать перспективы — один из самых важных моментов разработки BSC (от англ. balanced scorecard — сбалансированная система показателей — методика общей оценки деятельности предприятия, предназначенная для анализа эффективности работы. — РБК Pro). При разработке перспектив мы описываем всю воронку продаж, от первичного обращения клиента до конечного финансового результата, через ключевые драйверы генерации дохода. Важно, чтобы эти драйверы можно было легко получить и отслеживать в CRM или учетных системах.
Раз в неделю мы сверяем текущие драйверы с планом на месяц, чтобы управлять финансовым результатом предиктивно, а не тогда, когда получили «посмертную» отчетность и что-либо менять уже поздно.
В блок «Маркетинг» можно взять в качестве драйверов первичные обращения клиентов, конверсию обращений в заказы и количество самих заказов. Либо использовать стоимость одного обращения клиента.
