Сравним операционные модели инновационной компании-«бунтаря» и типичного крупного ретейлера. В более молодой компании, скорее всего, есть небольшая выделенная команда, участники которой плотно задействованы в онлайн-торговле, сидят в одной комнате и несут ответственность за свои решения. Каждый из них точно знает, чем занимается другой участник команды. Нет внутренних процессов, замедляющих работу, есть много свободы для экспериментов.
В традиционной компании, скорее всего, матричная организационная структура — такие функции, как продажи, маркетинг, поставки, обслуживают сразу все бренды. Причем работают на глобальных и региональных уровнях и прежде всего ориентированы на потребности физических магазинов.
Чтобы соответствовать своим шустрым конкурентам, крупным компаниям нужно выстроить операционную модель, которая позволит учесть три ключевых вызова.
1. Ответственность («владение»)
Кто ставит цели в онлайн-торговле и отвечает за их достижение?
СЕО компании может легко поставить цель: например, добиться проникновения онлайн-торговли в 30% или объема онлайн-продаж в $1 млрд.
Однако в традиционных структурах ответственность, как правило, распределена по всей организации. Поэтому не ясно, кто конкретно отвечает за достижение этой цели. Это может оказаться особенно большим вызовом тогда, когда доля онлайн-продажи в компании низкая. Тогда у бренд-менеджеров и руководителей функциональных направлений нет мотивации ставить новую бизнес-модель в приоритет.
Даже самые продвинутые компании испытывают сложности с тем, чтобы правильно определить и развести роли разных менеджеров в развитии онлайн-торговли. СЕО должен прояснить, кто именно отвечает за трансформацию онлайн-торговли, и не только на уровне брендов и категории, а на уровне всей компании.
Мы выделили четыре модели такого ответственного «владения».
