РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Охотимся за предубеждениями: как провести краш-тест своего проекта

Менеджмент Кейсы McKinsey
Даже если вы справились с предубеждениями и трезво оценили проект, этого может оказаться недостаточно. Прежде чем делать выводы, проведите «предсмертный анализ» проекта и составьте план действий на случай внештатных ситуаций, советуют эксперты McKinsey

В прошлом материале мы рассказали о том, как руководителю избежать скоропалительных решений при оценке проекта и подобрать аргументы «за» и «против» того или иного предложения. В этом материале сосредоточимся на том, как провести «предсмертный анализ» проекта и избежать синдрома невозвратных затрат.

Ниже приведена расшифровка подкаста Inside the Strategy Room («Там, где определяется стратегия»), который входит в цикл Bias Busters («Охотники за предубеждениями»). В подкасте обсуждаются методы, позволяющие руководителям избежать когнитивных и организационных искажений.

Премортем-анализ проекта

Шон Браун — глобальный директор по коммуникациям в экспертной группе McKinsey по стратегии и корпоративным финансам (Бостон): Во-первых, что такое премортем-анализ?

Тим Коллер — партнер McKinsey (Стамфорд): В начале проекта вы представляете себе, что проект потерпел неудачу, и пытаетесь понять ее возможные причины. Вы пробуете заглянуть в будущее и непредвзято размышляете обо всех факторах, которые могли бы помешать успеху проекта. Так сотрудники получают возможность спокойно высказать свои опасения, не боясь, что их обвинят в критике проекта.

Шон Браун: Какие преимущества имеет этот метод?

Тим Коллер: Большинство руководителей проектов излишне уверены в своих шансах на успех и поэтому, как правило, концентрируют внимание только на одном пути реализации. А сотрудники, входящие в проектную группу, обычно неохотно высказывают критические замечания из страха, что их обвинят в негативных настроениях. В итоге формируется замкнутый круг самоподтверждения, когда все полны бравурного энтузиазма. Но если бы вы имели возможность предвидеть некоторые проблемы и неудачи, то могли бы заранее принять меры для их предотвращения или хотя бы подготовиться к ним. Для этого не нужны обширные исследования или подсчеты. Речь идет о генерировании идей.

Дэн Ловалло — старший советник McKinsey, преподаватель бизнес-стратегии в Сиднейском университете: Некоторые риски легче увидеть, чем другие. Премортем-анализ особенно полезен для выявления маловероятных рисков, которые могут остаться без должного внимания, но в итоге оказаться очень существенными.

Тим Коллер: Не забывайте, что искать риски нужно не только в том, что касается проектных затрат. Нужно попытаться предсказать, что может пойти не так с точки зрения клиента или отношений с общественностью. Есть ли такие лица, которые могут оказаться недовольны? Допустим, вы реализуете проект по добыче нефти в Африке. Вы считаете, что он будет способствовать экономическому развитию, но у окружающих может сложиться иное впечатление.