Материал раздела Основной

Проверка на выживаемость: как провести краш-тест своего проекта

Менеджмент Кейсы McKinsey

Руководитель неверно оценил потенциал проекта, проигнорировал опасности и позволил неудачам усугубиться. Причиной провала часто становятся предубеждения, связанные с эффектами ореола и подсолнуха. Эксперты McKinsey — о том, что это и как их побороть

Ниже приведена расшифровка подкаста Inside the Strategy Room («Там, где определяется стратегия»), который входит в цикл Bias Busters («Охотники за предубеждениями»). В подкасте обсуждаются методы, позволяющие руководителям избежать когнитивных и организационных искажений.

Как избежать скоропалительных суждений

Шон Браун – глобальный директор по коммуникациям в экспертной группе McKinsey по стратегии и корпоративным финансам (Бостон): Для начала давайте приведем пример какого-нибудь скоропалительного суждения, свойственного руководителям.

Дэн Ловалло – старший советник McKinsey, преподаватель бизнес-стратегии в Сиднейском университете: Подобные ситуации часто возникают при найме персонала. Есть немало исследований, доказывающих, что, скажем, высокий кандидат имеет больше шансов получить работу, чем кандидат более низкого роста, даже если у них одинаковый уровень квалификации. Организации предпринимают некоторые шаги к тому, чтобы подобная предвзятость не вредила принятию решений, особенно в отношении сотрудников нижестоящего звена. Допустим, в оркестр принимают скрипача. Эксперты, слушающие его игру, ставят перед собой перегородку, чтобы не видеть, кто играет. Такой прием помогает избежать неправильных выводов, которые основаны на факторах, не имеющих отношения к существу дела.

Тим Коллер – партнер McKinsey (Стамфорд): Скоропалительные решения иногда принимаются и по важным стратегическим вопросам. Руководство может согласиться с неким предложением просто потому, что его автор ранее демонстрировал успехи, умеет лучше выразить свою мысль или доминирует во время обсуждения. В мире венчурного капитала тот, у кого раньше уже был успешный стартап, имеет больше шансов снова получить финансирование, даже если в прошлом ему просто повезло или его новая идея не так уж и хороша. Такие решения о выделении финансирования принимаются иногда вопреки множеству научных данных о том, что значение имеет только сама идея; руководителей же всегда можно поменять.

Дэн Ловалло: Вот вам еще один пример: горнодобывающая компания, столкнувшаяся с технологическими проблемами, искала новую кандидатуру на пост гендиректора. Основным претендентом на эту должность был руководитель подразделения по добыче определенного типа руды. Его подразделение приносило компании немалую прибыль, поскольку незадолго до того цена на такую руду резко подскочила. Была, правда, пара нюансов, которые делали оценку этого кандидата неоднозначной. Во-первых, он не влиял на производственные параметры рудников, построенных десятью годами ранее. Во-вторых, он не имел никакого отношения к скачку цен на руду. И все равно у него был ореол человека, принесшего фирме высокую прибыль.

Шон Браун: Не могли бы вы чуть подробнее рассказать об эффекте ореола?