У большинства акционеров и менеджеров, нанимающих новых членов управленческой команды, есть большой опыт в привлечении сильных игроков и «10 000 тыс. летных часов» интервьюирования топ-менеджеров. При этом ошибки в найме все равно случаются.
Как свести риски при найме ключевого игрока к минимуму
1. Договоритесь, кто будет участвовать в процессе найма и какая функция у каждого члена команды. Как будет приниматься решение? Как будет передаваться информация о потенциальных кандидатах от одного интервьюера к другому?
Допустим, вы ищет HR-директора и договорились, что с кандидатами будут общаться трое: генеральный директор, кто-то из членов топ-команды и акционер. Они могут рассматривать одни и те же качества кандидата или договориться, что каждый отвечает за отдельное направление. Например, первый глубже рассматривает опыт, второй ― поведение, третий ― соответствие кандидата ценностям компании. Определить функции членов нанимающей команды важно уже на первом этапе подбора.
В идеале для передачи информации от одного интервьюера к другому у команды должны быть оценочные листы со всеми параметрами, которые ее участники хотят видеть в человеке. Интервьюер оценивает кандидата и дает комментарии, после чего передает файл другому участнику команды, который, в свою очередь, может обратить внимание на «серые зоны» и прояснить их на интервью. Оценочные листы удобны и для сравнения нескольких кандидатов между собой.
Важно сразу договориться, как будет приниматься решение. Например, вы заранее знаете, что акционер может накладывать вето на любое решение команды (возможен вариант, когда все оценили кандидата «на троечку», а акционер «влюбился» и делает оффер), принимаете решение коллегиально или, наоборот, отказывается от кандидата, если он не подходит хотя бы одному члену команды.
