Правильное принятие решений по талантам, особенно если речь идет о быстром принятии решений, да еще и в десятках портфельных компаний, — один из самых серьезных вызовов, стоящих перед компаниям Private Equity (PE: те, кто инвестирует в частные компании, приобретая контрольный пакет акций через выкуп с привлечением заемных средств, или участвует в выкупе публичных компаний). Опыт одной компании из упаковочной отрасли, принадлежащей РЕ-фирме, — типичный пример того, что может пойти не так.
Для сделки, которая должна была придать импульс росту выручки, новые владельцы разработали подробный план создания стоимости, описывающий стратегию агрессивного расширения работы с национальными клиентами. Это требовало назначения нового руководства в продажах, и компания быстро наняла опытного ветерана отрасли, возлагая на него большие надежды по перезапуску коммерческой организации.
Но все пошло не так. Новый руководитель обладал хорошим послужным списком в упаковочной промышленности и опытом увеличения продаж. На первый взгляд, казалось, это именно то, что нужно компании. Но, сосредоточившись на предыдущем опыте, новые владельцы и менеджмент не полностью рассмотрели все нюансы компетенций и мотивации, которые потребовались бы кандидату для ускоренного повышения эффективности в данной конкретной ситуации.
В прошлом руководитель по продажам успешно работал в жестком командно-административном стиле, совершенно не подходившем к культуре этой упаковочной компании. Он настроил против себя торговых представителей, которые выросли в весьма децентрализованной организации предпринимательского склада. Такое несоответствие угрожало разрушить всю сделку.
Есть бесконечное число причин, по которым подобные кадровые решения оказываются неудачными. Но у компаний с самыми лучшими показателями успеха есть кое-что общее: они крайне дисциплинировано привязывают решения по талантам к конкретным требованиям, изложенным в плане создания стоимости. Пусть это и кажется очевидным, но данному принципу редко следуют с необходимой скрупулезностью или последовательностью. Если все делать правильно, нужен четкий порядок действий:
- PE-инвесторы излагают гипотезу по сделке и изучают проблемы с талантами в рамках due diligence.
- Они быстро согласовывают с менеджментом план создания стоимости, который содержит подробное описание стратегий, необходимых для получения привлекательной доходности. План включает выстроенный процесс определения ключевых ролей, напрямую привязанных к таким стратегиям, и четкие, измеримые задачи для каждой роли.
- На основе этой информации составляется точная должностная инструкция, где подробно расписано, какой уникальный опыт, какие компетенции и мотивы нужны для успеха.
Возможно, правильный кандидат уже есть либо его нужно найти среди внутренних и внешних кандидатов. Определение потребностей на основании четко изложенного набора задач по созданию стоимости — основа для постановки диагноза и заполнения пробелов. Оно позволяет определить конкретные цели и вехи, необходимые менеджменту для измерения прогресса или определения успеха.
Синдром медового месяца
