РБК Pro —  
это сервис для предпринимателей, руководителей и специалистов, которые хотят меняться и менять бизнес
Материал раздела Основной

Пять советов для эффективного управления строительными проектами

Менеджмент Инструкции Incepta Group
Тендеры на выбор генподрядчика часто проводят коммерсанты, поэтому цена становится ключевым фактором. Кирилл Поляков (Incepta Group) — о том, как оценить риск срывов контрактов и выбрать компетентного партнера по неценовым критериям
Фото: Unsplash
Фото: Unsplash

В идеальном мире проекты, которыми вы руководите, выполняются в соответствии с планом. Но любой профессионал скажет, что в реальности так происходит отнюдь не всегда. Поэтому важна эффективная система реализации проектов и управления рисками как на стороне заказчика, так и подрядчика. Кратко это можно сформулировать в двух базовых тезисах:

  1. Необходима единая проектная команда, состоящая из заказчика и генерального подрядчика. У каждого из них достаточно компетенций и полномочий для выполнения поставленных задач. И если у одного не хватает умений, их должен компенсировать другой.
  2. Нужен баланс между компетенциями/опытом/полномочиями проектной команды и плановыми ценами на работы и услуги подрядчиков и поставщиков.

Эти тезисы раскладываются в формуле успешного строительного проекта на мелкие слагаемые.

Действительно грамотно выбрать подрядчика

Зачастую проблемы строительного проекта начинаются с неверного выбора исполнителя. Если у последнего недостаточно компетенций и не хватает квалификации, а его взгляды на реализацию проекта и поставленные задачи не совпадают со взглядами заказчика, будет очень сложно завершить проект успешно. Кроме того, заказчики порой недостаточно глубоко изучают рынок, не понимают средних цен для определенных условий работы и вообще хотят построить быстро и дешево, что априори невозможно. В McKinsey выяснили: до 80% крупных строительных проектов выполняется с превышением сметы.

В качестве примера: крупный заказчик реализует программу по возведению нескольких объектов общей стоимостью более 100 млрд руб. Для строительства одного из них выбран генеральный подрядчик, у которого ранее не было опыта реализации столь значимых проектов. Компания вышла на тендер, имея за спиной проекты в десятки раз меньше текущего и только один из них был выполнен с тем же заказчиком, причем с не лучшими итогами: срок сдачи серьезно сдвинулся.