Компания, опыт которой мы рассмотрим, состоит из независимых структурных единиц: четырех филиалов и девяти отделений на территории четырех регионов РФ. Чтобы руководство управляющей компании всегда могло обеспечить оптимальный уровень денежных средств, у него должны быть достоверные консолидированные данные по планируемым потокам всех подразделений в режиме реального времени.
Компания столкнулась с тем, что точность прогноза поступлений от покупателей составляет менее 50%, продажи с отсрочкой платежа превалируют, а коммерческий директор всячески отстаивает позицию, что иначе в период низкого сезона заработать нельзя. При этом деньги на содержание управляющей компании приходили с задержкой в месяц.
В результате был разработан и внедрен инструмент, который назвали «Финансовое планирование». Теперь платежи, прежде чем поступить в консолидированное казначейство, должны не только пройти согласование всех функциональных директоров, но и вписаться в лимит средств, которые филиал может потратить.
Расскажу подробнее о том, как мы определили лимиты, какие платежи стали приоритетными и чем помог новый инструмент финансового планирования.
