Как финансовой службе вырваться за рамки рутинных операций

Десятилетие роста эффективности

Мы проанализировали деятельность финансовых служб в сотнях компаний, чтобы понять, как менялись показатели затрат и эффективности на протяжении последних десяти лет. И сделали следующие выводы.

• Хотя по итогам десятилетия прирост эффективности финансовых подразделений различался в зависимости от сектора и составлял от 15 до 35%, степень сокращения затрат была схожей во всех отраслях. В среднем финансовые подразделения сократили свои затраты на 29%.
• Более ощутимых результатов удалось добиться «финансовым лидерам». У них прирост эффективности оказался несколько выше, чем в среднем (26 против 25%), несмотря на изначально более бережливую организацию работы. Лидеры показали, насколько полезно продолжать работу по повышению эффективности финансового подразделения, независимо от уже достигнутых успехов.
• «Финансовые лидеры» тратили больше времени на выполнение функций с высокой добавленной стоимостью, таких как финансовое планирование и анализ, стратегическое планирование, казначейские операции, управление операционными рисками и разработка политики. При этом сегодняшние «финансовые лидеры» тратят на выполнение указанных функций на 19% больше совокупного рабочего времени своего персонала, чем тратилось в среднестатистической компании десять лет назад. Такая расстановка приоритетов позволяет «финансовым лидерам» более основательно развивать навыки в областях, обеспечивающих создание значительной стоимости. Тем самым формируется цикл положительной обратной связи, который может обеспечить еще более серьезные преимущества в будущем.

Как стать финансовым подразделением будущего

Чтобы финансовое подразделение компаний вошло в число лидеров, надо решить четыре важнейшие задачи.