Ольга Лукина

Как неумение гендиректора управлять конфликтами заводит компанию в тупик

Менеджмент Кейсы РБК

Конфликты могут выступать источником понимания и качественно нового уровня взаимодействия. Но многие руководители конфликтов по-прежнему боятся, потому что не могут ими грамотно управлять

Есть два типа кофликтов в компаниях.

Первый тип — из-за неумения людей управлять эмоциями, низкой культуры и недостаточного эмоционального интеллекта. Навыков вежливо и открыто выразить просьбу нет — и люди либо выражают свою просьбу сразу в виде претензии, либо подолгу молчат, накапливая недовольство. Когда напряжение достигает предела, возникает скандал.

Второй тип конфликта более сложный. Он продиктован столкновением интересов подразделений, такой конфликт рождается там, где находится точка перехода ответственности. Например, в стоматологической клинике лаборатория на основе слепков изготавливает коронки, которые затем передаются врачу. Кто виноват, если конструкция не подходит пациенту? Техник утверждает, что слепки были негодные, ортопед — что лаборатория не смогла сделать нормальную продукцию.

Сотрудники сражаются, клиенты страдают, а компании теряют репутацию и деньги. Такие конфликты можно решить только системно, создав в компании условия, их исключающие.

Как обеспечить управляемость конфликтов

Для обеспечения управляемости конфликтов в компании необходимо соблюдать следующие условия.

Руководитель компании должен в достаточной мере проявлять лидерскую силу; культура взаимодействия и порядок идут «сверху вниз».
Он должен заложить модель партнерского взаимодействия на примере своего взаимодействия с топ-менеджерами. Это так называемая каскадная модель: топ-менеджеры будут реализовывать ее в общении с подчиненными.
У руководителя должна быть четко выражена контрольная функция. Он сам должен соблюдать дисциплину и требовать этого от подчиненных. Он должен четко ставить задачу и спрашивать результат и, если с выполнением задачи возникли проблемы, заставлять доделывать.
Если между топ-менеджерами возникает конфликт, который они не в состоянии разрешить сами, руководитель не должен мирить их, как детей в песочнице, — сделав так раз, он будет делать это всегда. Руководитель должен прояснить суть конфликта — и таким образом уважительно помочь сотрудникам. Такой руководитель не застревает в парадигме «правый — виноватый», он переводит людей в парадигму поиска лучшего решения и принятия ответственности не только за свою работу, но и за эмоции. Топ-менеджеры несут модель поведения лидера дальше и, когда в их департаментах возникает подобное, активно с этим работают, потому что знают как.