Есть два типа кофликтов в компаниях.
Первый тип — из-за неумения людей управлять эмоциями, низкой культуры и недостаточного эмоционального интеллекта. Навыков вежливо и открыто выразить просьбу нет — и люди либо выражают свою просьбу сразу в виде претензии, либо подолгу молчат, накапливая недовольство. Когда напряжение достигает предела, возникает скандал.
Второй тип конфликта более сложный. Он продиктован столкновением интересов подразделений, такой конфликт рождается там, где находится точка перехода ответственности. Например, в стоматологической клинике лаборатория на основе слепков изготавливает коронки, которые затем передаются врачу. Кто виноват, если конструкция не подходит пациенту? Техник утверждает, что слепки были негодные, ортопед — что лаборатория не смогла сделать нормальную продукцию.
Сотрудники сражаются, клиенты страдают, а компании теряют репутацию и деньги. Такие конфликты можно решить только системно, создав в компании условия, их исключающие.
Для такой модели поведения от лидера требуется высокий эмоциональный интеллект. Его развитие требует времени, денег, усилий. Но без такой активной и созидательной жизненной позиции лидеру не добиться успеха. Чтобы группа четко решала поставленные задачи, а ее участники чувствовали себя безопасно и комфортно, в ней должен быть сильный созидательный лидер. Если его нет, группа начинает жить по примитивным законам: прав тот, кто сильнее.
Стратегия тушения пожаров очень характерна для российского бизнеса. Она, как правило, является отражением деструктивного стиля руководства самого лидера. И начинать изменения в компании лидеру нужно с себя.
