РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно

Бюджет на 2021 год стоит составлять по-новому

Финансы и бухгалтерия Статьи McKinsey
Процесс финансового планирования на 2021 год — хорошая возможность учесть суровые уроки COVID-19 и впредь разрабатывать стратегию исходя из того, какую пользу она принесет, считают эксперты McKinsey & Company
Фото:Mike Segar / Reuters
Фото: Mike Segar / Reuters

Как и большинство высших руководителей, в 2020 году финансовые директора столкнулись не только с внезапным ударом пандемии COVID-19, но и с неопределенностью, порожденной острыми проблемами в экономике и в сфере безопасности персонала. Однако времени на передышку не остается: бюджет на 2021 год стоит составлять уже сейчас.

Беседуя с главами финансовых подразделений в последние полгода, мы выявили две весьма различные особенности надвигающегося периода бюджетирования. Спустя несколько месяцев поиска нестандартных решений финансовые директора признают: им необходимо, чтобы реальные бюджеты на 2021 год обеспечивали соответствие между имеющимися ресурсами и стратегией. Но им ясно и то, что обычный процесс бюджетирования больше не позволяет решить задачу, для которой он предназначен. Почти половина, 43% из 127 финансовых директоров, заявляют о необходимости оптимизировать общие процессы бюджетирования в своих компаниях, чтобы быстрее и эффективнее реагировать на изменения. При этом 65% респондентов ожидают, что в 2021 году и в дальнейшем будут все шире использоваться скользящие прогнозы.

Для компаний может оказаться невыполнимой задачей составление «идеального» бюджета на 2021 год, а вот оптимизировать бюджетный процесс им точно по силам. На наш взгляд, финансовые директора могут немедленно предпринять пять шагов, позволяющих реорганизовать процессы бюджетирования на 2021 год:

1. Стресс-тестирование сценариев и допущений

Начиная готовить бюджет на 2021 год, финансовые директора должны пересмотреть сценарии, которые были (или не были) разработаны во время пандемии COVID-19, и подвергнуть их стресс-тестированию.

То же касается принятых (или не принятых) допущений и решений. Этот анализ играет очень важную роль, поскольку в разных подразделениях организации возникнут одни и те же вопросы, связанные с реагированием на кризис и восстановлением после него. Нужно, чтобы у всех сформировалась одинаковая картина. Например, у рабочих групп по маркетингу и продажам должно быть единое мнение о том, какой момент считать началом экономического восстановления и наступления новой реальности, чтобы не противоречить друг другу, закладывая в бюджет расходы на организацию поездок и другие издержки.

Финансовым подразделениям потребуется определить, какие из составленных экономических сценариев действительно осуществились, а в дальнейшем — систематически изучать влияние стратегических проектов, запущенных во время кризиса, на результаты компании — выручку, ценообразование, объем продаж и т.д.

Рассмотрим пример вертикально интегрированной организации в сфере розничной торговли. Из-за пандемии COVID-19 в апреле 2020 года ей пришлось закрыть физические магазины. Чтобы поддержать продажи, она быстро инвестировала в платформу электронной торговли и партнерство в сфере логистики. Теперь же, когда магазины в некоторых регионах снова открыты, финансовый директор компании и его коллеги из финансовой службы пересматривают исходные допущения, анализируя их с учетом изменяющихся факторов. Эти допущения касаются, в частности, объемов продаж, результатов реализации омниканальной стратегии за последние несколько месяцев, а также возможностей ускорения, замедления или остановки текущих тенденций в 2021 году. Кроме того, высшее руководство организации начало независимое стресс-тестирование стратегических планов компаний. Это позволит определить дальнейшие шаги.

Некоторые компании реализуют возможности, связанные с покупкой и продажей активов, а также развитием партнерств на различных этапах цепочек поставок. Представители отраслей, отличающихся большей стабильностью, подумывают о том, чтобы запустить новые продукты, а также инвестировать в технологии и деловые партнерства.

2. Подготовка бюджета «с нуля»

Руководители компаний традиционно отказываются использовать методику бюджетного планирования «с нуля», чтобы понять, какие факторы больше всего влияют на бизнес. Эта методика вынуждает их обосновывать расходы за каждый бюджетный период. По мнению руководителей, она очень трудозатратна и предполагает чрезмерный контроль за действиями подчиненных. Однако в свете пандемии COVID-19 эти аргументы растворились в воздухе.

Возможно, это связано с тем, что руководству компаний теперь уже требуется не просто решать, следует ли изменять структуру расходов, а отвечать на более насущный вопрос — сколько финансовых средств и в каком направлении нужно перераспределить. Например, одна горнодобывающая компания теперь сравнивает и оценивает крупные капитальные проекты по целому спектру возможных выгод и рисков, а крупная сеть больниц направила средства, предусмотренные для проведения конференций и организации поездок, на развитие навыков в сфере телемедицины и работы на дому.

Руководители стали вынужденно перенаправлять ресурсы из областей, прежде считавшихся неприкосновенными. В результате они обнаружили, что могут эффективнее приоритизировать проекты, лучше понимать соотношение постоянных и переменных затрат, а также более ясно видеть риски и перспективные возможности.

По мере подготовки бюджетов на 2021 год многие финансовые директора осознают, что в некоторых областях они уже начинают «с нуля». Например, в 2020 году большинство компаний значительно урезали расходы на организацию поездок и развлечений, проведение внутренних мероприятий и закупок. Финансовым директорам следует использовать эту возможность и не возвращаться к докризисным методам работы, а переопределить исходный уровень затрат и в других областях деятельности организации.

Вместе с коллегами из финансовых служб и при участии глав бизнес-единиц они должны будут тщательно проанализировать расходы в основных направлениях. Как можно решить эту задачу?

Некоторые компании регулярно формируют рабочие группы, представляющие противоположные точки зрения. Другие используют матрицы распределения ответственности (в которых указаны лица, отвечающие за финансовый результат и затраты), чтобы анализировать расходы в ходе совещаний по подготовке бюджета и вопросам эффективности. Например, президент одной бизнес-единицы, отвечающий за ее финансовые результаты, контролирует расходы всей компании на организацию поездок и развлечений. Взаимодействуя с финансовым директором и специалистами финансовой службы, все руководители разных подразделений могут изучать принципы управления затратами на организацию поездок и развлечений, которые следует внедрить во всей организации.

3. Централизованное ограничение некоторых статей расходов — формирование ресурсов на случай непредвиденных обстоятельств

В большинстве компаний рамки бюджета на предстоящий год обычно жестко фиксируются. Однако для реагирования на кризис, связанный с пандемией COVID-19, многим предприятиям пришлось смело перераспределять ресурсы. Например, компании развернули центры управления расходами, создали оперативные центры по контролю за денежными средствами и разработали надлежащие панели показателей. Кроме того, они используют различные ключевые показатели эффективности (KPI), такие как скорость расходования поставщиками или дистрибьюторами денежных средств, а также темп роста количества заражений вирусом COVID-19.

«Эффект якоря»: как сохранить объективность при планировании бюджета
Финансы и бухгалтерия Исследования McKinsey
Фото:Алексей Зотов / ТАСС

Финансовым директорам потребуется сохранить такой гибкий подход и в 2021 году. Более того, им следует взять на вооружение модульный подход к бюджетированию, в рамках которого в бюджете предусматриваются различные варианты и непредвиденные ситуации. При этом бюджеты должны включать в себя централизованно контролируемые запасы финансовых средств (в объеме 10–15% от совокупных расходов компании). Эти запасы должны использоваться при выполнении некоторых условий: например, если в определенных странах повышается спрос, то показатели удержания клиентов снижаются, и тогда реализуются конкретные сценарии, связанные с теми или иными продуктами, услугами или географическими регионами. Централизованно управляемые запасы финансовых средств следует прежде всего расходовать на поддержку различных категорий переменных затрат. Кроме того, их можно поэтапно использовать в течение всего года для поддержания капиталовложений, проектов в области исследований и разработок, а также мероприятий по найму квалифицированных сотрудников.

При таком подходе проекты разделяют на несколько этапов, по каждому из которых принимается решение — одобрить или отклонить заявку на финансирование. Разумеется, общая цель — распределять ресурсы более гибко, чтобы лучше адаптировать финансирование к быстро меняющимся потребностям отрасли и коммерческой деятельности. Например, одна компания в сфере здравоохранения быстро переопределила объемы инвестиций в продажи и маркетинг с учетом уменьшения количества плановых процедур вследствие пандемии. Специалисты финансовой службы наладили процесс поэтапного контроля, в рамках которого ресурсы службы продаж могли оперативно восстанавливаться в случае повышения спроса на плановые процедуры.

Некоторые компании побуждают руководителей подразделений и направлений бизнеса проводить презентации по образцу тех, которые устраиваются для венчурных инвесторов. Это позволяет им привлекать дополнительное финансирование, чтобы подпитывать рост. В таких случаях проводятся регулярные — как минимум ежемесячные — совещания небольшой рабочей группы, включающей только генерального директора, руководителей финансовой службы и операционных подразделений. Участники этих встреч обсуждают предложения и решают, как перераспределять финансовые средства из централизованно управляемых запасов. Рабочая группа может по своему усмотрению определять, что в наибольшей мере помогает реализовывать общую стратегию компании и создавать полезную стоимость. Однако у руководителей бизнес-единиц тоже есть возможность высказывать свое мнение и обеспечивать максимальный объем ресурсов для своих подразделений.

4. Назначение финансовых специалистов в самые важные области

Пандемия COVID-19 в корне изменила методы работы финансовых подразделений. Многим пришлось пойти на кардинальные перемены: ускориться, сократить циклы отчетности, перейти на удаленную работу — и все это на фоне необходимости поддерживать ответственные решения в сфере бюджетирования и планирования. Львиную долю работы непроизвольно брали на себя мелкие группы сотрудников, которые объединялись для решения неотложных проблем. В помощь привлекались буквально все, вне зависимости от специализации. Чтобы принять решение, зачастую приходилось самостоятельно анализировать каждую конкретную ситуацию и делать выводы. Все это потребовало от рабочих групп тех или иных жертв.

В 2021 году (и в дальнейшем) некоторую часть нагрузки, вероятно, возьмут на себя цифровые инструменты, которые помогут финансовым подразделениям преодолевать долгосрочные последствия пандемии COVID-19 и будущих кризисов. Финансовым службам все равно целесообразно использовать адаптивную модель работы, но если они имеют дело с модульными бюджетами и используют подход, при котором ресурсы выделяются в зависимости от обстоятельств, то характер их деятельности в корне изменится. Они будут не реагировать на события, а упреждать их.

Чтобы не допускать профессионального выгорания, финансовые директора и руководители финансовых подразделений должны надлежащим образом определять приоритеты. Им следует применять подходы к работе, в основе которых лежит принцип «сверху вниз» и правило 80/20: например, давать специалистам по комплектованию штата четкие указания в отношении необходимых видов анализа, результатов и сроков. Финансовые директора могут устанавливать такие приоритеты с помощью модели, ориентированной на влияющие факторы. Она позволяет разделить отчет о прибылях и убытках на составляющие (от выручки до объемов денежных средств) и связать его с операционными KPI. Подобная модель может дать руководителям в сфере финансов некоторое представление о наиболее важных аспектах деятельности, проектах и мероприятиях, которым финансовые подразделения должны будут немедленно уделить время и внимание. Кроме того, она также помогает выявить возможности, которые финансовые директора могут использовать, чтобы ускорить развитие положительных тенденций и компенсировать влияние отрицательных.

Как бы то ни было, финансовым директорам важно внимательно относиться к своим подчиненным. Необходимо разработать четкие планы коммуникации, например составить график еженедельных совещаний и встреч для «сверки часов», чтобы оценивать состояние рабочих групп и ход проектов.

5. Пересмотр методов принятия решений для ускорения процессов и устранения субъективных факторов

В 2021 году будет особенно важно, чтобы общие стратегические задачи, экономические прогнозы, целевые показатели экономии и перераспределения ресурсов, а также финансовые планы обеспечивались поддержкой со стороны всего руководства. Финансовые директора должны будут объяснять, почему стандартный процесс бюджетирования во многих отношениях устарел и как теперь подразделения будут прорабатывать различные варианты, обеспечивать адаптивное реинвестирование средств и т.д.

Чтобы внести изменения в повседневную деятельность предприятий, финансовым директорам потребуется увязывать свои операционные KPI со стратегическими планами, а также использовать данные, которые поступают в режиме реального времени и характеризуют влияние пандемии COVID-19 на их компании. Если финансовые директора наладят эту работу как следует, то смогут укрепить свои позиции в высшем руководстве и выступить основными «генераторами идей» для глав компаний.

Главное, чтобы финансовые директора и подразделения четко разъясняли, каковы те новые KPI, которые будут играть наиболее важную роль в бюджетах и финансовых планах на 2021 год. Обычно бюджеты служат основой для постановки корпоративных и индивидуальных целевых показателей эффективности, а меры по стимулированию сотрудников связаны со способностью компании достигать определенных финансовых целей. На фоне неопределенности в экономике подобный традиционный подход может оказаться контрпродуктивным. Многие опрошенные нами финансовые директора даже заявляют, что подумывают увязать хотя бы некоторую часть поощрительных выплат с индивидуальными результатами работы (то есть способностью сотрудников воплощать в жизнь те или иные стратегические проекты), а не определять стимулы только на основе корпоративных показателей.

Опять же, есть способы, позволяющие ускорить процессы принятия решений, а также устранить из них субъективные факторы. Например, во время кризиса некоторые компании вместо больших всеобщих видеоконференций начали проводить разовые оперативные совещания, на которых небольшие рабочие группы в составе представителей верхних уровней организации быстро принимают решения и действуют.

Так, в одной компании ежемесячный анализ бизнес-цикла стал отнимать слишком много времени и сил. Аналитики по нескольку дней готовили сотни слайдов и результатов специализированного анализа для продолжительных совещаний с высшим руководством. Но материалы с ретроспективными данными зачастую вызывали больше вопросов, чем давали ответов, а обсуждения нередко получались хаотичными и бесцельными. Это было пустой тратой времени для всех. В свете пандемии COVID-19, когда умение быстро реагировать на изменения приобрело огромную ценность, ясно обозначилась необходимость кардинально реструктурировать весь описанный процесс. Для этого организаторы совещаний стали в самом начале четко определять их цель, а ежемесячный отчет был разделен на две части, состоящие из стандартизированных страниц. В первой части, которая предварительно рассылается для ознакомления, отражены важные тенденции, а вторая посвящена наиболее приоритетным вариациям рисков и возможностей. После того как процесс был реструктурирован, эффективность ежемесячных совещаний значительно выросла: участники стали обсуждать деятельность важнейших бизнес-единиц, особые ситуации при работе с бюджетом, нерешенные вопросы и данные, необходимые для ответов на них, а также значимые KPI, в том числе в сравнении с фактическими показателями.

С чего начать

Переосмысливая модели бюджетирования, финансовые директора могут способствовать разработке стратегических планов, которые по своему характеру и оформлению будут значительно отличаться от тех, что составлялись в предыдущие годы. Новые планы будут включать в себя:

  • большое количество сценариев для принятия стратегических решений;
  • описания методов бюджетирования «с нуля» для важных сфер бизнеса и некоторых категорий затрат;
  • показатели централизованно контролируемых запасов финансовых средств для гибкого применения;
  • а также информацию о ежемесячных обсуждениях показателей эффективности с акцентом на создание полезной стоимости и достижение значимого эффекта.
  • ,>

  • ,>Сначала финансовым директорам следует сформировать межфункциональную рабочую группу для решения двух основных задач.

    Задача № 1 — пересмотреть прежние сценарии, провести стресс-тестирование стратегического плана на 2021 год (включая любые масштабные шаги).

    Задача № 2 — начать процесс подготовки бюджета на основе стратегического плана по принципу «сверху вниз».

    Решать эти задачи можно одновременно, но они требуют рассмотрения на межфункциональном уровне, чтобы процесс бюджетирования был всеобъемлющим, а все причастные лица освоили и поддерживали новый подход (это особенно важно, когда планируются значительные изменения, касающиеся стратегии и ресурсов).

    В тех областях, где ожидаются кардинальные преобразования (например, закрытие того или иного объекта или создание платформы для электронной торговли), финансовые директора могут формировать менее крупные рабочие группы, чтобы проводить анализ «с чистого листа». Кроме того, до конца года им следует провести несколько рабочих встреч по бюджетированию между представителями разных функциональных направлений, чтобы способствовать плодотворным обсуждениям и в конечном итоге добиться компромиссов при распределении ресурсов.

    Последний год выдался непростым. Вероятно, 2021 год тоже принесет какие-то острые проблемы. Для финансовых директоров наступил уникальный момент; впереди — жизненно важный проект преобразований. Каков же план действий? Как именно изменятся ваши методы работы? Как вы используете практические выводы из опыта первых месяцев кризиса, чтобы усовершенствовать финансовое направление в долгосрочном периоде? Главное — сосредоточить внимание на масштабных шагах, увязанных со стратегией, и поддерживать образ мышления, ориентированный на весь экономический цикл в целом. В конце концов, в отдаленной перспективе мы все будем по-прежнему обсуждать только те компании, которые сейчас инвестируют в создание прочных основ для устойчивого развития.

    Семен Яковлев, старший партнер McKinsey & Company

    И в мире, и в нашей стране кризис вывел в первый ряд популярности финансовый инструментарий, уже многими компаниями опробованный на практике, но ранее не находившийся среди наиболее актуальных.

    Сценарное планирование в России используется давно, его применяли очень многие организации. В ситуации неопределенности, которая началась весной, к этому методу обращаются все чаще и чаще. Сценарный подход к бюджетированию позволяет компаниям определять уровни эффективности и соответствующие расходы, сокращая их в зависимости от объема продаж. Сценарное планирование дает возможность принимать финансовые решения не в моменте, а заранее, в нужное время реализуя наиболее подходящий сценарий. Таким образом, организации готовы к любому развитию событий — у них заранее готовы несколько сценариев развития, продуманы разные уровни сокращения расходов в зависимости от силы и продолжительности кризиса.

    Еще один актуальный подход, zero based budget, планирование от нуля, дает компаниям возможность вывести свою эффективность во время кризиса на новый уровень. На смену «историческому планированию» от результата прошлого года приходит разбор бюджета на драйверах, выяснения, для какого уровня бюджета какие корпоративные расходы необходимы. Несомненный плюс такого бюджетирования — обнаружение многочисленных неэффективных трат и резервов для секвестирования. По этой причине большинство компаний сейчас начинают планировать бюджет-2021 не «как обычно», а как в первый раз, исходя из изменившегося спроса и актуальной расходной базы.

    Кризис для финансистов — это не только минусы в виде снижения продаж, но и появление новых возможностей от «нулевого» планирования. Например, кризис пандемии в разы ускорил переход клиентов в цифровые каналы, это позволяет сократить расходы на дистрибуцию, а переход сотрудников на работу в дистанционных форматах — пересмотреть расходы на недвижимость. В кризис выгодно иметь в бюджете небольшую долю фиксированных расходов и значительную долю переменных, что предоставляет финансовому директору и его компании значительную свободу в финансовом поведении в зависимости от успешности продаж.

    Существенным образом на наших глазах меняется и операционная модель работы финансовых служб. Кризис актуализировал требования к скорости появления финансовых данных, увеличил быстроту их анализа и распространения внутри организации, выдвинул новые требования к финансовым инструментам, к качеству финансовой аналитики. Мы ожидаем, что кризисные практики, ставшие популярными в корпоративной среде в нынешнем году, будут распространены и на текущую деятельность финансовых служб в 2021 году.