Выносите диван: как пандемия изменила магазины товаров для дома

— В качестве президента и генерального директора Williams-Sonoma вы управляете такими магазинами товаров для дома, как Pottery Barn и West Elm. Давайте вспомним середину марта, когда масштаб пандемии коронавируса стал очевиден. Что нужно было поменять в первую очередь? Какая из сфер деятельности потребовала особого внимания?

— Как и всех в мире, эта ситуация застала нас врасплох. Безопасность наших сотрудников для нас превыше всего, поэтому мы хотели тщательно продумать наши следующие шаги. Это заняло много времени. Потом мы начали представлять различные варианты развития событий. Во время кризиса 2008 года я уже была президентом компании. Я видела, что мы вышли из него сильнее, чем были раньше, и нам даже удалось увеличить свою долю на рынке. Я понимала, что нам нужно действовать решительно и правильно расставить приоритеты.

К моменту начала пандемии 56% нашего бизнеса составляла электронная торговля. Нам повезло, что мы смогли довольно быстро внедрить цифровые технологии. Несколько лет назад мы приобрели компанию Outward, которая занимается 3D-моделированием интерьеров. У нас был сайт и необходимые программы, благодаря которым мы могли показать клиентам, как может выглядеть их дом. До коронавируса мы приезжали к покупателям и вместе разрабатывали дизайн, однако теперь нам приходится все делать онлайн. Было интересно наблюдать, как работники наших магазинов быстро освоили 3D-дизайн. Наша компания предоставляла им необходимые программы, в которых они в свою очередь создавали довольно интересные проекты. В конце концов мы видели, как продажи этой услуги росли в геометрической прогрессии.

Мы хотим, чтобы людям лучше жилось в их домах. И здесь важно не только, что мы продаем, но и как именно мы это продаем, откуда мы получаем наши товары и какой компанией мы являемся. Решение о дальнейшей работе с нашими сотрудниками было принято всего за одну неделю, хотя мы осознавали, что магазины могут закрыться как минимум на один квартал. Я считаю, что это был правильный шаг. Сотрудники компании, которые сейчас работают больше 12 часов в неделю, получают зарплату. Им не нужно оформлять пособие по безработице и беспокоиться о своем будущем. Сначала мы не представляли, как долго сможем протянуть в таком режиме. Но вскоре стало очевидно, что благополучие наших сотрудников остается для нас одним из ключевых приоритетов.

— Заметили ли вы какие-либо изменения в поведении покупателей, после того как магазины открылись вновь? Как изменится стратегия работы в праздничные дни?

— Самое важное — это, конечно, маска. Мы не стесняемся попросить ее надеть. А если у покупателя нет маски — мы ее предоставим. Возможно, поначалу мы пытались ввести целый ряд ограничений в нескольких магазинах. Но в целом запретов было не слишком много.

Нам также удалось ограничить число покупателей в залах магазинов, и сотрудники соблюдают все распоряжения правительства. Мы также разрешаем людям заранее назначать встречи с консультантами на конкретное время. Это будет еще более актуально во время праздников.

У нас есть вывески, напоминающие людям о социальной дистанции, и стрелки, указывающие направление движения в магазине. Мы также заказали специальные защитные барьеры из стекла, чтобы отделить клиентов от кассиров. Ежедневно проводится медицинский осмотр сотрудников, и мы запаслись средствами индивидуальной защиты. Мы постоянно напоминаем посетителям о мерах безопасности. Если же клиенты хотят совершить покупку за пределами магазина или забрать заказ у задней двери, наши сотрудники могут вынести приобретенные товары.

— Сейчас в индустрии отмечается снижение покупательского трафика. В моем представлении, если человек приходит в магазин, то ему действительно что-то нужно. Так ли это? Влияет ли это на вашу кадровую политику? Требуется ли вам меньше сотрудников в магазинах?