Лоуренс Леви — РБК: «Я должен был помирить Джобса с его командой»
Кто такой Лоуренс Леви
Финансовый директор Pixar Animation Studios в 1995–1999 годах, член совета директоров Pixar в 1999–2006 годах. Пришел в компанию по личному приглашению Стива Джобса. В 1986 году Джобс приобрел Pixar у Lucas Films за $5 млн (в то время компания называлась Graphics Group). В течение последующих лет Джобс продолжал вкладываться в компанию, и к моменту появления Лоуренса Леви его вложения составляли порядка $50 миллионов. «Если бы в 1986 году я знал, насколько дорого будет удерживать Pixar на плаву, сомневаюсь, что я бы тогда ее купил», — рассказывал Стив Джобс в своем интервью Fortune. Леви до этого не работал в киноиндустрии, он специализировался в основном на юриспруденции, а в Pixar пришел с поста финансового директора в компании Electronics for Imaging, занимавшейся цифровой печатью. Тем не менее в следующие пять лет он смог разработать бизнес-план по производству блокбастеров и провести самое успешное на тот момент IPO компании — в первый же день торгов, 29 ноября 1995 года, акции Pixar выросли в цене более чем в два раза (до $47). Благодаря этому Стив Джобс впервые стал миллиардером. Успехи компании помогли ей заключить выгодное партнерство с Walt Disney Company: студия Джобса отвечала за производство мультфильмов, в то время как Disney занималась маркетингом и дистрибуцией. Прибыль и затраты на производство делились в пропорции 50% на 50%. В 1999 году Лоуренс Леви стал членом совета директоров Pixar. В 2006 году он провел сделку по слиянию с The Walt Disney Company (стоимость покупки Pixar составила $7,4 млрд), после чего покинул компанию. Свой путь в компании Леви описал в книге «Pixar: Перезагрузка» (To Pixar and Beyond), которая была переведена на 13 языков, вошла в список Fortune Magazine Favorite Books 2016 и стала самой продаваемой книгой Amazon в категории «бизнес и лидерство».
«Все, что оставалось, — сложить все яйца в одну корзину»
— Когда вы пришли в Pixar, то столкнулись сразу с несколькими вызовами. Первый — подготовить бизнес-план, который позволил бы окупить вложения Стива Джобса, которые на тот момент составляли около $50 млн. И в то же время нужно было выполнить нарушенные обещания самого Джобса: команда ждала раздачи опционов. Как вы со всем этим справились?
— Задача по созданию бизнес-плана шла отдельно от нарушенных обещаний. Главной целью было сделать прибыльной компанию, которая несла убытки с самого начала своего существования. К тому моменту это длилось около десятилетия. Изначально я полагал, что Pixar сможет стать многопрофильной компанией: будет заниматься продажей собственного софта, создавать анимационные фильмы. Но тут нас ждало открытие: рынка, на котором мы могли бы развиваться и расти со своим софтом, просто не было. За этим вызовом тут же последовал другой: еще ни одной компании не удавалось преуспеть, будучи независимой анимационной студией. В 30-х годах прошлого века у Walt Disney Company получилось создать саму сферу анимации, но при этом компания практически все время была на волоске от банкротства. Эта ситуация длилась до тех пор, пока Уолт Дисней не принял решение диверсифицировать бизнес.
Основной проблемой индустрии развлечений, особенно анимации, является то, что тебе необходима большая команда для создания одного фильма. В нее может входить от 100 до 300 человек, и все они очень талантливые. Для сравнения: когда ты снимаешь обычный фильм и собираешь съемочную группу, каждый приходит ради определенной части работы. Когда съемки заканчиваются, остается только маленькая часть команды, чтобы завершить создание кинофильма. Но в анимации все иначе. Члены твоей команды становятся твоими постоянными сотрудниками. Отчасти потому, что создание анимационного фильма занимает гораздо больше времени. И тут возникает проблема, которая называется «издержки на содержание сотрудников». Ты должен выплачивать зарплату даже тем, кто в данный момент не работает. Ты не можешь их отпустить. И это тебе очень дорого обходится. Это первая причина, по которой ни одной анимационной компании не удалось остаться независимой бизнес-единицей. Вторая очевидная причина: анимация — это бизнес, построенный на хитах и блокбастерах. Чтобы окупать свои огромные издержки, ты обязан выпускать шедевр за шедевром. Ты не можешь позволить себе потерпеть поражение, что, кстати, в кинобизнесе встречается сплошь и рядом. Отсутствие права на ошибку — это просто нелепо. Но в анимации это так.
Мы начали с создания бизнес-модели, которая помогла бы учесть все затраты и спрогнозировать потенциальную прибыль. И довольно быстро мы пришли к выводу, что воплотить эту модель в реальность просто невозможно. Издержки слишком высоки, а ожидания по прибыли еще выше. Каждый фильм без исключения должен стать блокбастером. Очевидно, что в нашем бизнес-плане была брешь. Тогда мы начали искать пути диверсификации рисков. Подобно тому, как сделал Уолт Дисней. Как вариант, мы могли бы начать делать обычное, не анимационное кино. Мы стали проводить исследование этого рынка, подолгу беседовали с людьми из Голливуда и в конце концов пришли к выводу, что анимация и кино — два одинаково кошмарных вида бизнеса!
— И нужно выбрать только один кошмарный вид бизнеса?
— Верно. Потому что одним кошмарным бизнесом нельзя подстраховаться от рисков другого. (Смеется.) Все, что нам оставалось, — это сложить все яйца в одну корзину. И знаешь, это решение отражает менталитет Кремниевой долины. Если ты стартап, у тебя никогда не хватает ресурсов для подстраховки. Поскольку мы со Стивом оба пришли в кинобизнес из Кремниевой долины, мы понимали, что необходимо всецело сосредоточиться на чем-то одном.
— Поэтому вы закрыли отдел коммерческой рекламы в Pixar? А также остановили продажи собственной программы RenderMan [пакет программ для 3D-анимации, который Pixar продавала другим студиям]?
— Точно. Мы сосредоточились на производстве 3D-анимационных фильмов. Первой была «История игрушек». Вызовом стало то, что мы должны были буквально из воздуха создать финансовую модель не только для нее, но и для всех последующих фильмов. Нам было очень сложно понять, каким образом на фильмах зарабатывают деньги. Вот вы читаете в газете: «История игрушек» собрала в мировом прокате $300 млн». Возникает вопрос: куда эти деньги уходят?
— Или «сколько получит Стив Джобс?»
— В точку! Кто эти деньги получит? Люди покупают билеты в кино, покупают игрушки, DVD-диски или фильмы на Netflix, но кто является получателем этих средств? Это своего рода секрет голливудских киностудий. Нам нужно было выяснить, как распределяются средства из касс. И когда мы наконец это сделали, мы смогли построить финансовую модель и посчитать, какую конкретно выручку получит Pixar в случае, если фильм соберет в прокате $100 млн, и как она изменится, если он соберет полмиллиарда.
«Творчество принадлежит творческим людям»
— Итак, после этого вы переключились на выполнение нарушенных обещаний, из-за которых в Pixar вас называли «парень от Стива», а Джобса — «тот человек». И все это с негативной окраской.
— Да. Опционы на акции являются очень важной частью компенсационного пакета для тех, кто работает в стартапах, ведь обычно этим людям либо мало платят, либо не платят вообще. Но им дают возможность приобретения опционов. Стив многие годы обещал дать им возможность купить долю в компании, но на момент моего прихода в компанию он так этого и не сделал. Было ясно, что чем больше опционов он выдаст сотрудникам, тем меньше акций останется у него лично. И это была достаточно скользкая тема для обсуждения. Моя задача заключалась в том, чтобы договориться со всеми. Причем провернуть это дело до того, как Pixar вышла на IPO. Основной посыл для нашей команды был такой: «Если Pixar «выстрелит», тогда наша работа имеет смысл. Но это значит, что успех должен быть мирового масштаба».
— Сколько акций вам тогда удалось получить у Стива?
— Точно не помню, но примерно от 15 до 20% в бизнесе компании. Я понимал, что, например, 12% будет слишком мало. Обычно ты раздаешь опционы на акции в самом начале пути. Когда у тебя примерно человек пять в команде. В чем заключалась проблема Pixar? Они не раздали опционы вовремя. В итоге мы оказались в середине пути стартапа, а это не самое лучшее время, для того чтобы обсуждать опционы. В компании было уже около 100 сотрудников. Все было сложно. Был еще один технический момент: когда ты выдаешь опцион, это означает, что у человека есть возможность приобрести акции компании позже, но по фиксированной цене. Обычно, когда компания только начинает работу, цена одной акции — примерно 1 цент. Практически ничего. Но ведь цена должна отражать реальную стоимость акций на бирже. И поскольку Pixar находилась уже в середине пути, цена одной акции составляла уже несколько долларов, а не 1 цент. Конечно, это тоже было одной из причин недовольства команды.
— Тем не менее раздача опционов оказалась одним из самых эффективных инструментов для удержания команды, так? Я знаю, что девять из 20 топ-менеджеров работают в Pixar еще с 1990-х годов.
— За этим стоит нечто гораздо большее, нежели опционы. Я считаю, что есть как минимум две основные причины. Первая — команда Pixar верит в свою мечту: создавать превосходные анимационные фильмы. В свое время в компанию пришли лучшие художники и разработчики программного обеспечения со всего мира. И это сделало ее лидером. Вторая причина — Pixar является одним из лучших в мире мест для тех, кто хочет работать в сфере анимационного кино. Там потрясающая корпоративная среда.
— Это чувствуется, когда читаешь вашу книгу. Если говорить о необычных моделях управления в компании, на ум приходит Pixar Braintrust. Расскажите, пожалуйста, о ней подробнее.
— Это скорее о креативной части управления. Pixar Braintrust представлял собой сессию, когда группа мультипликаторов и режиссеров собиралась, чтобы раскритиковать фильм, запущенный в производство. Сложнейшей частью любой креативной работы является тот момент, когда твое эго оказывается под натиском критики коллег. Braintrust проводился на нескольких стадиях создания фильма, и каждый раз его авторы получали важную обратную связь.
— Каким образом можно сочетать творчество и решение финансовых вопросов?
— Думаю, это сочетание как раз и является секретом успеха Pixar. Мы, топ-менеджмент компании, приняли решение ни при каких обстоятельствах не вмешиваться в креативную часть производства наших фильмов. Некоторые считают, что это было сумасбродным решением. Спорить не буду, оно не всегда работало, и все же мы в Pixar его придерживались. Если креативная команда говорит, что ей нужен еще год для создания фильма, значит, так тому и быть.
— В Pixar по-прежнему придерживаются этой модели принятия решений?
— Да, она является фундаментальной для компании. Как и принцип «Творчество принадлежит творческим людям».
«В Голливуде только два источника силы: успех и деньги»
— Расскажите о первом контракте с Disney.
— Первоначальная версия контракта не слишком подходила Pixar. Она была подобна улице с односторонним движением. И это необходимо было изменить. Мы обсуждали несколько вопросов. Сколько Pixar должна вложить в производство? Как будет распределяться прибыль? Мы хотели финансировать 50% от общей стоимости фильма и, соответственно, получить 50% прибыли. Кто будет контролировать креативную работу над фильмом? За кем остается последнее слово в принятии творческих решений? Конечно, мы хотели гораздо большего креативного контроля и возможностей позиционирования нашего бренда, чем предусматривалось в контракте. Нам нужно было, чтобы Pixar стала отдельным брендом и чтобы мир о ней знал. Это оказалось бы невозможным без оглушительного успеха «Истории игрушек». В Голливуде есть только два источника силы: успех и деньги. «История игрушек» оказалась для нас успехом, благодаря которому мы получили силу, и уже с ней отправились на переговоры о новом контракте с Walt Disney Studio [на данный момент мультфильм заработал $373 млн на всех носителях].
— Многие удивятся, узнав из вашей книги, что сделка Disney с Pixar состоялась не потому, что потенциал Pixar иссяк и компания нуждалась в средствах, а, наоборот, потому, что компания была на вершине Эвереста анимации. И продать ее было вашим решением.
— Если мы обратимся к истории Disney, ключевой вопрос, который следует задать: почему Майкл Айснер [генеральный директор Disney с 1984 по 2005 год] был уволен. Главной причиной оказалось то, что он пренебрегал анимацией. Рой Дисней [племянник Уолта Диснея] это понимал и сумел убедить совет директоров уволить Майкла. Это подтверждает, что в то время не Pixar, а Disney была в отчаянии. Их анимационное подразделение стало третьим по доходам, в то время как первое место отошло Pixar, а второе — DreamWorks. Мы в Pixar задавались вопросом: станет ли когда-нибудь Disney вновь серьезно относится к анимации? И Роберт Айгер, новый гендиректор Disney, очень ясно дал понять, что он предельно серьезен на этот счет.
— Кто сейчас основные конкуренты Pixar?
— В целом все остается по-прежнему. DreamWorks. Кроме того, появилась Blue Sky [студия, выпустившая мультфильмы «Ледниковый период», «Снупи идет в кино», «Рио»]. Но я бы обращал внимание скорее не на студии, а на франшизы. Например, на такие, как «Гадкий Я».
— Кстати, о франшизах. Три года назад в The Atlantic вышла статья кинокритика Кристофера Орра, в которой он писал: «Прискорбный вердикт неоспорим: золотая эра Pixar окончилась. Другие анимационные студии выпускают фильмы намного лучше». И далее в статье он рассуждал о том, что Pixar снимает гораздо больше сиквелов, нежели оригинальных историй. Насколько обоснованно такое мнение?
— Ни в малейшей степени. Еще слишком рано, чтобы знать наверняка. Pixar критикуют за то, что она выпускает слишком много сиквелов, но ведь многие из них действительно хороши и успешны. И сейчас мы смотрим фильмы уже следующего поколения кинематографистов. Думаю, что картина прояснится в ближайшие пять лет. Смогут ли представители нового поколения снимать такие же хиты, как их предшественники? Им предстоит найти свой путь, свою манеру рассказывать истории. И это тоже своего рода вызов — создавать истории, соответствующие духу времени.
— А что насчет конкуренции? Как она будет меняться со временем?
— Мы в Pixar привыкли думать: «У великих историй нет конкурентов». Они и так слишком редки. По сути, ты тут конкурируешь с самим собой: сможешь ли ты сделать свою историю великой — вот в чем вопрос.
«Информационный потоп раздражает наш ум»
— Через какие стадии проходят компании, работающие в индустрии развлечений?
— Вызов, с которым сталкиваются компании именно из этой индустрии, — в том, что тебе необходимо постоянно делать крутые проекты. На первой стадии ты стараешься заставить свою креативность работать. И это тяжело, потому что тебе предстоит придумать то, во что люди должны влюбиться. Затем, на второй стадии, тебе необходимо сделать это снова. И на этот раз нужно создать нечто лучшее. Процесс создания с каждым разом становится все сложнее и сложнее. Ты начинаешь соревноваться с самим собой. А после наступает третья стадия, которую я называю «лицо, как у библиотекаря». Она наступает, когда у тебя накопилось так много контента, что ты можешь зарабатывать на своей библиотеке. На этой стадии жизненного пути компания уже гораздо более стабильна, но все же ей необходимо продолжать творить. И это настоящее испытание для игроков из индустрии развлечений. Они чувствуют сильное давление, ведь очень сложно повторять свой успех из года в год. Но Pixar — редкий пример компании, которой это удается.
— Лоуренс, вам не кажется, что в мире сейчас слишком много информации? Порой ты даже не можешь понять, что тебе нравится, ведь тебе необходимо уследить за всем. Лопнет ли когда-нибудь этот «пузырь контента»?
— Это отдельный вопрос. Я как раз не считаю, что стоящих развлекательных проектов хоть отбавляй. Но вот по поводу контента в целом согласен, мы просто тонем в информации. Поток, который нас уносит, слишком силен.
— Может ли буддистская философия срединного пути, о которой вы пишете в своей книге, помочь нам с ним справиться?
— Я считаю, что эта философия может помочь в любой ситуации, ведь она о балансе и гармонии, об удовлетворении жизнью и спокойствии ума. Информационный потоп раздражает наш ум, вгоняет нас в стресс. Но нам сложно его остановить.
— Я смотрела ваше выступление, где вы подняли интересный вопрос: «Если бы человечество было стартапом, как бы вы его развивали?» Можем ли мы задать этот вопрос применительно к нашей собственной жизни?
— Проблема заключается в том, что мы стали слишком зависимы от внешнего мира. Мы хотим наладить свою карьеру, свою личную жизнь через попытки изменить мир вокруг. И мы практически полностью игнорируем тот мир, который находится внутри нас самих. Тем самым мы просто рушим тот фундаментальный баланс, который должен быть заложен в нас по умолчанию. Если я скажу человеку, что ему нужно пойти и узнать все о кинобизнесе, то он тут же начнет искать эту информацию во внешних ресурсах. Но если я попрошу его пойти и узнать что-то о нем самом, куда он отправится? В современном мире люди не приспособлены к такому поиску. Я думаю, что именно над этим нам стоит работать. Мы слишком сконцентрированы на мире вокруг нас и на внешней экспертизе. В последние годы я изучаю философию буддизма не потому, что это система взглядов, которая способна развить разум, а потому, что ее главная цель — отучить нас быть в состоянии стресса. Перестать быть раздражительными и расстроенными. Она призывает нас жить умиротворенно, даже когда у нас что-то не получается. Если у тебя есть твердая почва под ногами, есть внутренний стержень, тебе все дается гораздо легче. Понимаете, мы ведь постоянно оцениваем себя. Сколько у меня публикаций? Сколько фильмов я выпустил? Сколько книг написал? Как много друзей у меня на LinkedIn? Сколько подписчиков в Instagram (организация признана экстремистской и запрещена на территории РФ)? Как будто бы в нас заложен алгоритм, который оценивает наше состояние, основываясь на данных из внешнего мира. Вместо того, чтобы основываться на наших собственных ощущениях.
— Мне кажется, именно это вы и сделали для Pixar. Внутри компании было много стресса пополам с высокими ожиданиями, а снаружи — сильное давление и интересы владельца. И тут появились вы, человек, который постарался найти баланс для обеих сторон.
— Возможно, так оно и было. Знаете, для меня нет разницы в том, чтобы заварить чашку чая, отвезти дочку в школу или вывести Pixar на IPO, потому что все эти вещи одинаково важны. И понимание этого всегда было ценным.
— Здорово! Скажите, вы работаете над еще какими-то проектами из сферы киноиндустрии?
— Нет, в данный момент я сосредоточился на другом — философской стороне жизни. Я чувствую, что это то, чему я сейчас действительно хочу посвящать свое время.