Майкл Ракмэн
Основатель и президент консалтинговой компании Senteo Inc., специализирующейся на трансформации бизнеса и работе в разных индустриях b2b, b2c, g2c, g2b. Ранее был главным директором по трансформации Альфа-банка (Россия) и председателем совета директоров Альфа-банка (Белоруссия).
Имеет более чем 25-летний опыт и в большей степени известен как эксперт, реализовавший успешные трансформационные проекты в области управления клиентскими впечатлениями, выстраивания отношений с клиентами и управления их лояльностью.
Работал с проектами более чем в 30 странах для таких брендов, как Abbey National (Santander), Альфа-банк, BNP-Paribas, Citibank, ING, Внешторгбанк, банк «Менатеп СПб», IBM, Megafon, Telefonica, Министерство юстиции Грузии и другие.
Про уход от продуктоцентричности
— Майкл, скажите, глобально в период пандемии тренд на развитие экономики впечатлений ускорился или, наоборот, замедлился?
— Как потребители мы всегда будем идти в сторону более позитивных и впечатляющих контактов. И не всегда мы будем менее чувствительны к цене. Большинство из клиентов станут готовы платить больше за приятные вещи. Но некоторым индустриям с клиентскими впечатлениями сложнее. Например, мы очень много работаем с банками. И им исторически сложно работать в этом направлении, потому что банки ориентированы на продукты. Аналитики наблюдают за ипотечным портфелем, автокредитным портфелем, кредитной картой пользователя, то есть они чаще видят продукты, а не клиентов. Но нужны огромные изменения в мышлении, чтобы совершить переход от продуктоцентричности к клиентоцентричности.
— Что это такое?
Продуктоцентричная модель — как я могу улучшить свою продукцию и распространить ее на самую широкую аудиторию. Клиентоцентричная форма мышления — к чему стремится мой клиент и как я могу помочь ему достичь этого результата. Это кардинально другая форма мышления, и очень сложно перестроиться на нее. Многие компании как раз не могут этого сделать, они думают, что лучше просто быть продуктоцентричными с хорошим качеством обслуживания. И я верю, что это рабочая история. Иногда внутри бизнеса нет достаточных знаний о том, как сопровождать такую трансформацию. Но те компании, которые разберутся с этой трансформацией, будут мегауспешны в ближайшие годы.
— Вы думаете, в кризис легче осуществить этот переход — от одной модели к другой — или, наоборот, сложнее? Или вообще неважно?
