РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.
Александр Улесов

Стратегия Иванушки-дурачка: как топ-менеджеру выйти из тупика за 9 шагов

Менеджмент Кейсы РБК
Руководитель крупной компании часто оказывается в положении Иванушки-дурачка — реальность требует от него «сходить туда, не знаю куда, принести то, не знаю что». В результате у него создается ощущение тупика. Как преодолеть это ощущение и действовать?
Фото:Shutterstock
Фото: Shutterstock

Собственники компаний часто ставят перед топ-менеджерами задачи, которые по уровню сложности существенно превосходят их текущие возможности. Оказавшись в состоянии непрекращающегося прессинга и давления, топ-менеджеры маркируют такие задачи как «тупиковые», несущие для компании колоссальные риски. Они считают возможным решить задачи только:

  • используя те ресурсы, которые находятся под рукой;
  • понятным, проверенным способом, который уже доказал свою эффективность, но при решении совершенно других задач.

Здесь хочется вспомнить живую и злободневную зарисовку из короткометражного фильма «Профессионалы». К безымянным профессионалам, которые воплощают в фильме образ топ-менеджеров, поступает техническое задание — изобразить семь красных перпендикулярных линий, причем некоторые линии должны быть зелеными, некоторые — прозрачными, а одна — в виде кошечки. Несмотря на то что на первый взгляд задача кажется доведенной до абсурда и тупиковой, у нее есть решение — и не одно.

Пять маркеров тупика

Но как определить, что вы оказались именно в тупике? Обычно выделяют пять маркеров классического тупика.

  1. Задача кажется невозможной или противоречивой. Она идет вразрез с вашей привычной картиной мира.
  2. Неизвестно, есть ли у задачи решение. Когда заранее известно, что решение есть, включается азарт — хочется его найти. Но убедить себя в том, что решение действительно существует, могут далеко не все.
  3. Сроки для поиска решения и его реализации на практике строго ограничены.
  4. Если решение не будет найдено, это может привести к губительным последствиям.
  5. Отягчающий признак, он же факультативно-дополнительный: есть примеры того, что задачу в таком виде уже однажды не удалось решить. Такие примеры формируют отношение «Ну все. Пора подводить итоги. Это конец».

Кейс: «Мы вечные»

По соседству с предприятием, которое считает себя монополистом в России и, как следствие, живет с установкой «Мы вечные», открывается производство мирового отраслевого центра. Мировой лидер ставит перед собой задачу — задушить местного конкурента. Предприятию нужно понять, как дальше жить: акционеры совсем не хотят сдаваться без боя, а топ-менеджеры опускают руки.

Основных реакций на попадание в тупиковую ситуацию — четыре.

  1. Отказаться от цели (и, как следствие, от поиска решения задачи): «На самом деле нам и не нужно расти в два раза»; «У них совершенно другой рынок и другие возможности»; «Нас и тут неплохо кормят».
  2. Упростить задачу до уровня текущих возможностей: «Ну сейчас кризис. Для нашего времени это совершенно не плохой показатель»; «Это самое лучшее решение из всех возможных, поверьте моему опыту».
  3. Отыскать нужные ресурсы, идентифицировав именно те, которые позволяют решить задачу: «Для решения этой задачи необходима экспертиза, которой у нас нет. Хуже — ее нет в принципе. Ответ на какой вопрос должен дать нам эксперт?»
  4. Пересмотреть способ (технологию) решения задачи, определив принципиально другой порядок действий: «Так не работает. Что можно изменить в последовательности действий? Что можно изменить в подходе? Какие операции можно не делать? Какие — скомбинировать? При каких условиях задача решается? Как создать сочетание этих условий?»

В первых двух случаях включается защитная реакция, которая приводит к уходу от решения «нерешаемой» задачи. Во вторых двух — менеджер решает задачу, не упрощая ее и не уходя в сторону. Именно последние два сценария всегда выбирал сказочный персонаж Иванушка-дурачок — он привлекал нужные, а не имеющиеся под рукой ресурсы и подвергал сомнению привычный, проверенный кем-то (а значит, стереотипный) способ решения.

Что делать? Разворачиваться и выходить сквозь «кротовую нору».

Как выйти из тупика