Ускориться — это значит начать работать во времени, в котором счет идет на секунды и минуты, зато выигрыш составляет миллионы и миллиарды. Для того чтобы работать так, CEO и компании нужны иной ритм, другая гранулярность внимания к происходящему. И новые приоритеты.
Исторически компании работали по модели прозрачности: руководители хотели ясно понимать, что происходит. За прозрачностью скрывался контроль того, как работают сотрудники. В правила предыдущей бизнес-игры по-крупному всегда была зашита вертикальность: компании накапливали ресурсы, которые всегда были предметом торга между проектами и командами, а также прятали потенциал «на всякий случай». Почти как директор базы из старого анекдота, который не спеша каждый год менял по одной лампочке и так спокойно дотянул до пенсии. Традиционный социальный контракт — с сотрудниками, акционерами и клиентами — предполагал, что цели возникают от ожиданий, а ожидания формируются, чтобы «штаны не порвать» — соблюсти баланс на длинную перспективу.
Здесь климат иной
В 2020-м году ситуация поменялась до неузнаваемости. Чем больше в компании групп интересов, проектной чересполосицы и внутреннего конфликта, тем меньше шансов на быстрое реагирование, а оно абсолютно необходимо. Время обсуждений прошло — наступило время действий. В противном случае в стране всего за несколько месяцев практически с нуля никогда бы не появилось то, что раньше казалось невозможным, — полноценное дистанционное образование, телемедицина и т.д. Жизнь заставила.
Компании действительно могут двигаться быстрее, достигать результата раньше. Например, перейдя к менее формальным профессиональным отношениям внутри команды. Ведь компания в кризис как судно в море. Если участники команды сплочены и доверяют друг другу, судно получает не только преимущества хода, но и гарантию прихода в порт невредимым.
