Андрей Дмитриев, директор по региональному маркетингу сервиса заказа такси «Везёт», рассказывает о том, как оптимизировать маркетинговую деятельность и «подружить» центральный офис с региональными, если у вас 116 филиалов по всей России
О компании
Сервис заказа такси «Везёт» работает в 116 городах России. До середины 2018 года филиалы развивались независимо друг от друга: разрабатывали собственные рекламные кампании и не имели стандартизированных бизнес-процессов. В компании существовало около 50 брендов, у которых не было единой стратегии развития. Разобщенность действий не давала возможности построить крупный федеральный бренд.
Определили цели централизации
Первое, что мы сделали, затевая централизацию и изменение процессов в сетевой структуре, — определились с ее целями.
Для этого мы задали себе вопросы.
- Какие бизнес-процессы дублируются в нашей филиальной структуре? Каждый филиал закупал одни и те же рекламные инструменты — креатив, диджитал-ресурсы, полиграфическую продукцию, — только на одно согласование документов по разным подрядчикам уходила уйма времени.
- Насколько общая структура управляема и как высока ее скорость реакции?
- Равномерна ли распределена экспертиза между филиалами?
- Где можно сократить объемы закупок?
Мы поставили перед собой пять целей:
