Руководство нередко просит разработать для компании оптимальную оргструктуру, четко определить роли сотрудников и бизнес-процессы. Однако регламентация и систематизация никогда не приводят к успеху, пишет Мария Гусакова, младший партнер McKinsey & Company
Иногда детально спроектированная целевая модель не соответствует квалификации ключевых менеджеров. Иногда нечетко определены цели. В некоторых кейсах возникают непредвиденные бизнес-риски, а инерция организации не позволяет адекватно на них реагировать. Причины индивидуальные — вывод один: значимость процессов, регламентов и жестких организационных структур в бизнесе склонны переоценивать. Это возможные, но никак не ключевые инструменты корпоративного менеджмента. Главные инструменты — постановка бизнес-задач и направлений развития, их декомпозиция на целевые результаты и способы достижения. На втором месте по значимости — формирование нужного набора компетенций и функций, подбор команды. И только в финале, напоследок, выбор оптимальных этой конфигурации элементов организационной модели.
Гибкость и тормоз
Нынешний кризис только многократно усилил эту тенденцию. Ключевым фактором успешности становится гибкость. Если компания не умеет быстро подстраиваться под новые задачи и бизнес-реалии, то для нее становится непосильным даже решение задачи-минимум — элементарное выживание. Зарегулированные структуры с избыточно жесткими регламентами мешают быстрой «перестройке» и выполняют роль тормоза при трансформациях.
В то же самое время структурная эластичность позволяет достичь результатов в рекордные сроки. Вот только несколько проектов из разных секторов и стран, реализованных в самые сжатые сроки за четыре ковидных месяца:
