Как происходит ротация сотрудников — кейс Райффазенбанка
Мы провели исследование карьерного пути сотрудников фронт-офиса и выявили интересную закономерность. Возможности развития и карьерного роста — один из ключевых факторов интереса к нам на старте и повод продолжать работать с нами для опытных специалистов. С 2008 года в банке действует программа внутренней ротации, при этом exit-интервью показывают: некоторые сотрудники увольняются именно из-за того, что не видят путей роста. Как получается, что для одних возможности находятся, а для других — нет, и как это исправить?
Почему вертикальной карьерной лестницы бывает недостаточно
Сеть отделений и контакт-центры — это традиционные каналы продаж и обслуживания для банка. В этих подразделениях, увы, высокая текучка кадров. В нашем фронт-офисе средняя продолжительность работы сотрудников отделений и контакт-центра составляет чуть более трех лет. В сравнении с рынком это неплохой показатель, но в среднем по банку — низкий.
Рост в банковских отделениях, как и в целом в рознице, выглядит как подъем по лестнице. Можно начать с позиции секретаря-координатора, затем стать универсальным специалистом, потом — тимлидом и дальше — руководителем отделения. Эта карьерная лестница относительно короткая, но подниматься по ней можно. Чаще всего сотрудники переезжают из региона в регион, переходят с позиции универсального специалиста на позицию премиального менеджера или с позиции премиального менеджера — в Private Banking.
Программа ротаций существенно расширяет возможности, позволяя совершить переход в том числе в другую профессиональную область. У нас много таких примеров в совершенно разных направлениях: HR, коммуникации и маркетинг, ИT, розничный и корпоративный бизнес. Сейчас 15% вакансий в хэд-офисе мы закрываем с помощью внутренних кандидатов, и каждый год эта доля увеличивается.
Кто отвечает за карьеру: компания или сотрудник
Программы ротаций в различных компаниях можно грубо разделить на два типа в зависимости от того, кто в конечном счете отвечает за карьеру: компания или сотрудник.
Первый тип программы ротации подразумевает, что работодатель выстраивает карьерный трек сотрудника на несколько лет вперед. Сотрудник придерживается стандартного плана развития, характерного для его роли. Такой метод популярен в FMCG-компаниях. Они, как правило, сами выращивают кандидатов на профильные позиции, поэтому программа ротации для них — основной способ найма. Хотя даже такие компании в последнее время прибегают к найму профессионалов с внешнего рынка.
Большинство компаний, в том числе мы, практикуют второй тип программ ротаций и поощряют, когда человек сам отвечает за развитие карьеры. Компания информирует сотрудника о возможностях, но решить, куда двигаться дальше, и сделать необходимые шаги он должен сам.
Цель программы ротации второго типа — сделать так, чтобы найти работу внутри компании было не сложнее, чем снаружи. Мы используем для этого три основных метода.
- Открыто публикуем на внутреннем портале информацию обо всех вакансиях, включая вакансии международной группы и данные о стажировках.
- Отслеживаем мотивацию и стараемся уловить момент, когда сотрудник теряет интерес к текущей работе и хочет попробовать себя в новом направлении. Для этого используем Performance Management, включающий постановку целей, регулярное личное общение с руководителем, во время которого сотрудники обсуждают индивидуальные планы развития и говорят о своих пожеланиях.
- Развиваем программу ротации: разрабатываем формальные критерии для внутренних переходов, работаем с руководителями и их сотрудниками.
Почему ротация работает не для всех
На практике оказывается, что дать сотрудникам возможность менять позиции внутри компании недостаточно. На успех программы влияют четыре участника процесса: компания, HR, руководитель, сотрудник. Кроме того, чтобы возможности ротации были одинаково доступны всем сотрудникам, необходимо учитывать ряд нюансов.