РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Как происходит ротация сотрудников — кейс Райффазенбанка

HR Кейсы Райффайзенбанк
Почему дать сотруднику возможности для роста внутри компании недостаточно, в чем нужно помогать ему, а в чем — нет и что может пойти не так с процессом ротации, объясняет Ольга Полковникова, руководитель отдела по подбору персонала Райффайзенбанка

Недавно мы провели исследование карьерного пути сотрудников фронт-офиса и выявили интересную закономерность. Возможности развития и карьерного роста — один из ключевых факторов интереса к нам на старте и повод продолжать работать с нами для опытных специалистов. С 2008 года в банке действует программа внутренней ротации, при этом exit-интервью показывают: некоторые сотрудники увольняются именно из-за того, что не видят путей роста. Как получается, что для одних возможности находятся, а для других — нет, и как это исправить?

Почему вертикальной карьерной лестницы бывает недостаточно

Сеть отделений и контакт-центры — это традиционные каналы продаж и обслуживания для банка. В этих подразделениях, увы, высокая текучка кадров. В нашем фронт-офисе средняя продолжительность работы сотрудников отделений и контакт-центра составляет чуть более трех лет. В сравнении с рынком это неплохой показатель, но в среднем по банку — низкий.

Рост в банковских отделениях, как и в целом в рознице, выглядит как подъем по лестнице. Можно начать с позиции секретаря-координатора, затем стать универсальным специалистом, потом — тимлидом и дальше — руководителем отделения. Эта карьерная лестница относительно короткая, но подниматься по ней можно. Чаще всего сотрудники переезжают из региона в регион, переходят с позиции универсального специалиста на позицию премиального менеджера или с позиции премиального менеджера — в Private Banking.

Программа ротаций существенно расширяет возможности, позволяя совершить переход в том числе в другую профессиональную область. У нас много таких примеров в совершенно разных направлениях: HR, коммуникации и маркетинг, ИT, розничный и корпоративный бизнес. Сейчас 15% вакансий в хэд-офисе мы закрываем с помощью внутренних кандидатов, и каждый год эта доля увеличивается.

Кто отвечает за карьеру: компания или сотрудник

Программы ротаций в различных компаниях можно грубо разделить на два типа в зависимости от того, кто в конечном счете отвечает за карьеру: компания или сотрудник.

Первый тип программы ротации подразумевает, что работодатель выстраивает карьерный трек сотрудника на несколько лет вперед. Сотрудник придерживается стандартного плана развития, характерного для его роли. Такой метод популярен в FMCG-компаниях. Они, как правило, сами выращивают кандидатов на профильные позиции, поэтому программа ротации для них — основной способ найма. Хотя даже такие компании в последнее время прибегают к найму профессионалов с внешнего рынка.

Большинство компаний, в том числе мы, практикуют второй тип программ ротаций и поощряют, когда человек сам отвечает за развитие карьеры. Компания информирует сотрудника о возможностях, но решить, куда двигаться дальше, и сделать необходимые шаги он должен сам.

Цель программы ротации второго типа — сделать так, чтобы найти работу внутри компании было не сложнее, чем снаружи. Мы используем для этого три основных метода.

  1. Открыто публикуем на внутреннем портале информацию обо всех вакансиях, включая вакансии международной группы и данные о стажировках.
  2. Отслеживаем мотивацию и стараемся уловить момент, когда сотрудник теряет интерес к текущей работе и хочет попробовать себя в новом направлении. Для этого используем Performance Management, включающий постановку целей, регулярное личное общение с руководителем, во время которого сотрудники обсуждают индивидуальные планы развития и говорят о своих пожеланиях.
  3. Развиваем программу ротации: разрабатываем формальные критерии для внутренних переходов, работаем с руководителями и их сотрудниками.

Почему ротация работает не для всех

На практике оказывается, что дать сотрудникам возможность менять позиции внутри компании недостаточно. На успех программы влияют четыре участника процесса: компания, HR, руководитель, сотрудник. Кроме того, чтобы возможности ротации были одинаково доступны всем сотрудникам, необходимо учитывать ряд нюансов.