Что ждет менеджмент в будущем — часть II

Менеджмент Статьи BCG
Менеджеры должны перестать раздавать сотрудникам приказы и взять на себя новые роли. Что это за роли и как с ними свыкнуться, рассказывают аналитики BCG

В предыдущем материале мы рассказали о том, почему менеджмент в том виде, в котором мы его знаем, остался в прошлом. В этом — о том, что придет ему на смену.

Agile приходит на помощь

Чтобы процветать сегодня, компаниям нужно иметь доступ к многообразию образов мышления и опыта. Для того чтобы использовать потенциал такого коллективного разума, необходимо формировать междисциплинарные команды и предоставлять им свободу выбора. Следует создавать десятки или даже сотни команд, каждая из которых обладает менталитетом стартапа. В то же время лидеры должны ограничивать и направлять каждую команду, чтобы она оставалась сфокусированной на поставленной цели. В agile-организациях лидеры достигают этого, четко формулируя видение, задачи и ограничения для команд. Затем они отходят в сторону и предоставляют другим возможность делать свою работу.

Поскольку agile-команды выбирают направление самостоятельно, иногда они сталкиваются друг с другом. Накладок и конфликтов приоритетов можно избежать с помощью, например, тематических встреч. Лидеры играют здесь критически важную роль, поскольку создают основу для достижения согласия между участниками команды, делегируют полномочия по принятию решений на нужный уровень и устраняют препятствия (такие как избыточные согласования). Лидеры также указывают командам путь вперед, внедряя agile и новые методы работы. Вместо того чтобы упорно придерживаться стилей поведения, которые работали в командно-административной среде, им следует согласовывать позиции и сотрудничать с коллегами. Зачастую просто необходим коучинг.

Agile — это набор принципов, которые позволяют командам процветать в условиях автономии и согласованности. В идеале каждая из рабочих групп обладает всеми навыками, необходимыми для решения проблем или оказания услуги. Команды, как правило, кросс-функциональны и ориентированы на сквозную реализацию процесса. Они готовы к экспериментам, но тщательно отслеживают их результаты и работают надежно.

Организации претворяют принципы agile в жизнь разными способами. Это связано с тем, что потребности и рабочие процессы команд, разрабатывающих новые мобильные приложения, отличаются от потребностей контакт-центра банка, подразделения НИОКР фармацевтической компании или инженерных лабораторий, создающих оборудование для жестко регулируемой производственной компании.

В большинстве версий agile-роль менеджера как начальника по большей части исчезает. Вместо нее появляются две новые лидерские роли: роли «что» и «как». Над чем следует работать команде и каким образом участникам межфункциональных команд повышать свою квалификацию и строить карьеру?

Agile-лидер

Не существует единственного типа agile-лидера, их как минимум два.

Лидер в роли «что» помогает команде решить, над чем работать, и обеспечивает соответствие выполняемых задач общему видению компании. Такие лидеры делают все, чтобы команды работали над тем, над чем нужно, и всячески их поддерживают. Во многих организациях их называют product owner.

Лидер в роли «как» управляет профессиональным развитием и карьерным ростом сотрудников со сходными профессиональными навыками. Такие сотрудники, как правило, работают в разных командах, но собираются вместе для оттачивания навыков. Делать это критически важно, поскольку навыки сегодня имеют большее значение и меняются быстрее, чем когда бы то ни было. Для большинства менеджеров роль «как» — управление карьерным ростом и профессиональным развитием сотрудников, c которыми у них нет субординационных отношений, — одновременно новая и особенная. Эта роль часто не предполагает полной занятости.

Зачастую работать вместе и повышать эффективность командам также помогают наставники. Компании, переходящие от традиционных методов работы к agile, какое-то время нуждаются в большом числе наставников, которые поддержат сотрудников и научат их работать в автономных междисциплинарных командах. Однако по мере того как agile все шире внедряется в компании, роль наставников становится мене значительной.

Вспомогательные роли более привлекательны для современных менеджеров, чем координирующая и направляющая, которая так им претит.

Опрошенные* западные менеджеры назвали главным фактором своего недовольства необходимость исполнять решения, с которыми они не согласны. Лидеры agile-команд на такое, как правило, не жалуются. Когда они определяют границы деятельности рабочих групп, то активно обсуждают с их участниками и другими лидерами вопросы исполнения стратегии и расстановки приоритетов. Они активно добиваются согласованности действий участников команд и команд друг с другом, вместо того чтобы просто раздавать приказы. В то же время agile выводит на передний план те виды деятельности, которых западные работники, по их словам, ждут от своих руководителей: помощь командам в продвижении вперед и формировании навыков.

Наконец, agile — это возможный способ обойти экзистенциальный вывод о том, что «неменеджеры» не хотят становиться менеджерами. По опыту работы с клиентами мы можем заключить, что молодых и новых работников зачастую привлекают новые лидерские роли в agile-организациях, так как они сосредоточены на работе, мастерстве и наставничестве, а не на отчетности и политических играх.

Agile-организации предлагают привлекательные альтернативы управленческой карьерной лестнице. Они позволяют работникам плавно менять роли и даже поощряют это. Неруководящие роли, например должности экспертов, ценятся в них в неменьшей степени, чем руководящие, и открывают путь к признанию и наградам.

Менеджмент — новый взгляд

Agile — не панацея. Структуру можно реализовать сравнительно быстро. Однако успешные крупные организации тратят годы на то, чтобы нарастить нечто вроде мышечной массы в этой сфере. Agile требует от них внедрения новых операционных моделей — оказывается, недостаточно просто «подкрутить» существующие модели управления и развития. Чтобы научить менеджеров и рядовых сотрудников работать принципиально по-другому, нужно прикладывать силы.

Современная модель лидерства

Согласование позиций и наделение полномочиями

  • Я задаю видение, объясняю «почему» и «зачем» и затем отпускаю.
  • Я даю людям возможность ставить смелые цели и расти.
  • Я делегирую принятие решений тем, кто теснее всего связан с работой.

Непрерывное обучение

  • Я ищу обратной связи и принимаю меры в зависимости от полученных сведений.
  • Я воспринимаю неудачу как ценный опыт.
  • Я ищу вдохновения вовне.
  • Я выполняю функции наставника, задавая вопросы и поощряя самопознание.

Постоянная готовность помочь

  • Я нахожусь там, где выполняется работа.
  • Я в курсе происходящего.
  • Я устраняю барьеры, чтобы позволить моим командам добиться результата.
  • Я помогаю командам с тем, в чем они нуждаются; никакая просьба не бывает слишком маленькой.

Склонность к действию

  • Для начала я начинаю.
  • Я ценю темп выше совершенства.
  • Для меня важнее вклад, а не консенсус.
  • Я поощряю эксперименты, с тем чтобы мы могли учиться.

Начинающие работники, как правило, легко привыкают к agile-методам, а вот заслуженным ветеранам требуется обучение и время, чтобы свыкнуться с новыми ролями.

Топ-менеджер учится быть «Луной»

Высокопоставленный банковский руководитель (назовем его Питером) раньше проводил немалую часть своего времени на заседаниях управляющего комитета. Он чувствовал себя вполне комфортно, принимая решения на этих заседаниях, хотя и понимал, что, вероятно, не знает всего контекста или предыстории происходящего.

Все изменилось, когда банк перешел на agile. Питеру, который когда-то говорил подчиненным, что делать, сказали, что теперь он должен спрашивать, как им помочь. Переход не был простым. У Питера была наставница, которая помогала ему учиться работать по-новому. Она прямо сказала ему: «Вы — не Солнце. Вы — Луна».

Подчиненные тоже с трудом привыкали к новой роли Питера. Порой ему приходилось по четыре-пять раз спрашивать участников команд, не нужна ли им помощь, прежде чем они решались воспользоваться предложением. В конечном счете Питер утвердился в новой роли лидера и начал радоваться даже маленьким победам, таким как исключение неуклюжих и избыточных процессов согласования.

Изменилась не только роль Питера, но и его KPI. Например, успешность встреч Питера с командой оценивали по таким критериям, как: «Была ли руководящая команда хорошо подготовлена? Были ли ее участники внимательны? Была ли встреча с руководством полезной?»

У 45-летнего инженера, привыкшего надзирать за работниками, могут возникнуть проблемы с переходом к тому, чтобы лишь половину времени взаимодействовать с командой, а вторую половину — заниматься обучением менее опытных инженеров.

Команды быстрее осваивают agile, чем давно работающие на своих позициях менеджеры, которые порой опасаются утратить статус или власть. При грамотном управлении изменениями, обучении и наставничестве эти проблемы становятся преходящими. Большинство менеджеров, недовольных своей работой, охотно идут на сотрудничество, если продемонстрировать им возможности, кроющиеся в agile-лидерстве, обеспечить обучение и поддержку наставников.

В одной компании, которая прямо сейчас глобально внедряет в работу принципы agile, все менеджеры прошли обучение. Оно включало серию семинаров продолжительностью по полдня каждый и индивидуальных встреч с наставником, посвященных особенностям поведения лидеров в новых условиях. На семинарах менеджеры обсуждали в основном вопросы согласования действий внутри команд и учились получать обратную связь от коллег. Это упражнение помогло менеджерам определить, где они неверно вели себя с сотрудниками, и убедиться в необходимости перемен. Наставник поделился с ними инструментами и внушил уверенность, необходимую для того, чтобы перестать бояться экспериментировать с новыми стилями поведения. Например, все менеджеры обязались провести в своих командах типичную для agile «церемонию». Они в присутствии коллег взяли на себя обязательства изменить свое поведение в каких-то аспектах.

У программ лидерства и развития есть свои пределы. Кадровые отделы должны иметь правильные стимулы, чтобы повысить внутреннюю мотивацию лидеров и сотрудников, переосмыслить управление перспективными кадрами, карьерные траектории и практику адаптации новых сотрудников, а также согласовать способы управления эффективностью сотрудников, принятые в организации, с ценностями agile.

ING Netherlands — один из первых последователей agile вне сектора технологий — внедрила концепцию «мастерства» (craftsmanship) — смеси навыков, гордости за свое дело и профессионального развития, напоминающую принципы времени расцвета гильдий. В свой первый день работы в ING работники запоминают девиз: «Оставайся любознательным, продолжай учиться и бери ответственность на себя». Иными словами, сотрудники компании сами отвечают за собственное профессиональное развитие.

***
Бизнес-показатели крупных организаций, успешно перешедших на agile, стабильно растут. Вклад межфункциональных команд в успех проектов зачастую оказывается больше вклада руководителей. Пора признать, что agile работает отчасти потому, что он высвобождает скрытый потенциал менеджеров по организации коллективной работы.

* Boston Consulting Group и Ipsos, глобальная компания, занимающаяся проведением рыночных исследований, провели совместный опрос 5 тыс. работников, включая 30% менеджеров, в пяти странах на тему состояния дел в менеджменте и потенциала agile. Опрос проводился онлайн в конце июня — начале июля 2019 года.