РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Что ждет менеджмент в будущем — часть I

Менеджмент Статьи BCG
Менеджеры больше не хотят быть теми, кто они есть. Они испытывают стресс и перерабатывают. Знают, что методы работы пора менять, но ничего не предпринимают. Зарождается новая форма менеджмента — agile, считают эксперты BCG

Традиционный менеджмент достиг предела прочности: менеджеры выгорают, а их подчиненные скорее выберут карьеру эксперта или начнут работать на себя, чем решат стать руководителем завтрашнего дня.

Если эти заявления звучат как преувеличение, то результаты проведенного BCG и Ipsos опроса 5 тыс. работников, включая 30% менеджеров, в пяти странах говорят сами за себя:

  • Настоящее — 81% западных менеджеров считают, что их работа стала тяжелее, чем была всего несколько лет назад.
  • Будущее — 63% западных менеджеров не хотят оставаться на руководящих должностях, еще 37% считают, что их управленческое звено исчезнет в течение пяти лет.
  • Экзистенциальное — всего 9% западных работников, не являющихся менеджерами, стремятся ими стать.

Кризис менеджмента среднего звена назревал десятилетиями. Настоящее время отличается лишь двумя вещами: признанием изменяющего характера модели управления и появлением достойных альтернатив привычному карьерному пути.

Есть все признаки того, что agile-методам работы, возникшим в мире технологических стартапов и сегодня пускающим корни в различных крупных организациях, суждено стать организационной моделью будущего. Agile-подход позволяет исключить из рабочего процесса все, что не нравится в нем сотрудникам, и организовать его в соответствии с тем, чего они, по их словам, действительно хотят от работы.

Предел прочности

Западные менеджеры, особенно во Франции и Великобритании, в наше время больше подвержены стрессу и переработкам, чем несколько лет назад. Они также в меньшей степени чувствуют поддержку. Китайские менеджеры более оптимистичны относительно дня сегодняшнего, однако смотрят в будущее с пессимизмом.

Доля этих выводов различается от тревожных до экзистенциальных. В любом случае ничего хорошего здесь нет. Из западных менеджеров всего 41% — а во Франции 32% — заявили, что преимущества статуса менеджера перевешивают недостатки. Лишь 37% хотели бы остаться на руководящей позиции на горизонте от пяти до десяти лет.

Менеджерам не нравится быть менеджерами, и большинство «неменеджеров» не хотят ими стать. Почти четверть, или 24%, западных «неменеджеров» (других работников) скорее предпочли бы остаться на текущей должности, чем становиться менеджерами, 28% желали бы уйти с работы в течение пяти—десяти лет.

Менеджеры, в том числе в Китае, признают, что их рабочий распорядок, помимо того, что стал жестче, постоянно меняется — и не всегда к лучшему. Две трети заявили, что технологии и другие силы, вероятно, фундаментально повлияют на их работу в ближайшие пять лет. Более трети — а в Китае даже больше — указали, что их управленческое звено, вероятно, исчезнет через пять лет, четверть боятся потерять работу.

В то же время менеджеры понимают, что многие из этих изменений несут в себе и возможности. На Западе менеджеров, считающих появление цифровых технологий, вступление в трудоспособный возраст поколений Y и Z и даже автоматизацию задач по надзору и мониторингу скорее положительными, чем отрицательными факторами, в два с лишним раза больше, чем тех, кто думает наоборот. Китайские менеджеры демонстрируют даже больше оптимизма в отношении этих тенденций.

Какие бы перемены ни несли с собой технологии и смена поколений, «неменеджеры» придерживаются весьма традиционных взглядов на то, чего они ожидают от своих начальников. Пять качеств, которые западные «неменеджеры» больше всего ценят в своих начальниках:

  • помощь работникам в развитии навыков и предоставление обратной связи;
  • устранение препятствий;
  • установление четких целей;
  • принятие решений;
  • создание смыслов и мотивация команд.

Все эти пять качеств гораздо ближе к базовым менеджерским навыкам, чем к новым веяниям в этой области.

Многие компании экспериментируют с agile, но лишь некоторые из них уже прошли точку невозврата и нарастили масштаб. Большинство все еще находятся на ранних этапах многолетней работы по реорганизации управленческих ролей, карьерных путей, целей в отношении лидерства и развития. Однако первые результаты обнадеживают — именно здесь может скрываться долговременное решение проблемы, возникшей со смертью тейлоризма (одна из теорий управления или научная организация труда, проанализировавшая и обобщившая рабочие процессы. Ее основной целью было повышение экономической эффективности, особенно производительности труда. — РБК Pro) и традиционного менеджмента.

Трудности перевода

Главный парадокс — менеджеры знают, что нужно изменить в их работе, но лишь немногие из них активно пытаются это сделать. Они дрейфуют между кончиной одной формы менеджмента и рождением другой. Они, как Билл Мюррей в токийском отеле из фильма «Трудности перевода», не в состоянии что-либо предпринять. Опрос показал, что, руководители, если предоставить им возможность перераспределять свое время, пересматривали в своем расписании менее четырех часов в неделю — вряд ли их было бы достаточно для значительных перемен.

Ольга Лоскутова Сильные козыри: как российским менеджерам добиться успеха за границей
HR Менеджмент Инструкции Whirlpool

Менеджеры говорят, что хотели бы повысить свои технические навыки и всегда быть в курсе новых форм коммуникации, коллективного сотрудничества и методов работы. Однако большинство из них не пользуются программами развития и не прибегают к возможностям обучения на рабочем месте, которые позволили бы приобрести больше стратегических навыков. Это касается как программ, спонсируемых компаниями, так и других доступных вариантов на растущем рынке онлайн-образования. Например, всего одна треть менеджеров пользуются помощью наставника по вопросам карьерного развития — примечательно, что во Франции таких лишь 17%.

Причины кризиса менеджмента

Менеджеры несут бремя все возрастающей сложности бизнеса, которая стала следствием технологических изменений, глобализации, волатильности рынка и других сил. Работодатели реагируют на эти явления введением новых правил. Запутанность организационных структур за 55 лет — с 1955 по 2010 год — выросла в 35 раз, тогда как вести бизнес стало сложнее только в шесть раз. По мере роста запутанности сотрудники начинают тратить значительную часть своего времени на бесцельные действия, мешающие им выполнять свою непосредственную работу, а ведь именно выполнение работы — это то, чего большинство из них хотят и любят делать.

Организациям не написать столько правил и не создать столько новых процессов, чтобы охватить все возможности, создаваемые неопределенностью и изменениями, в особенности столь фундаментальными, какие несут с собой цифровые технологии. Менеджеры буквально застряли посреди конфликта приоритетов. Продукты должны быть доступными по цене, но высококачественными. Производственные предприятия должны быть экономически эффективными, но безопасными. Чтобы справляться с такой сложностью, менеджерам требуется больше места для маневра, иначе они не смогут достигать нужных компромиссов. Вместо этого опрошенные нами руководители говорили, что они в основном занимаются обновлением информации, подготовкой отчетов и презентаций, а также координацией действий в пределах организации и лишь менее четверти своего времени тратят на взаимодействие с командами или клиентами. Они бьются в самой гуще сложившейся запутанности системы, вместо того чтобы решать проблемы со своими командами.

В то же время многие вопросы, передаваемые на вышестоящие уровни, не могут быть решены всезнающими высшими руководителями, потому что на самом деле они не всезнающи. Они не могут знать всего. Они перегружены. Более того, новые технологии и методы работы — зачастую совсем не то, с чем они росли.

В следующем материале мы расскажем, какие роли должны взять на себя менеджеры теперь, и как им с ними свыкнуться. 

*Boston Consulting Group и Ipsos, глобальная компания, занимающаяся проведением рыночных исследований, провели совместный опрос 5 тыс. работников, включая 30% менеджеров, в пяти странах на тему состояния дел в менеджменте и потенциала agile. Опрос проводился онлайн в конце июня — начале июля 2019 года.

Презентация 1