Я решил разделить компанию на разные бизнес-единицы по внутренним и внешним причинам.
Внутренние причины разделения
Проблемы роста, связанные с многофункциональностью специалистов
Я основал диджитал-агентство 11 лет назад. Его главным видом деятельности на первых порах было создание интернет-баннеров. Через какое-то время к этой услуге добавилась услуга дизайна интерфейсов. Все было вперемешку: каким-то заказчикам мы делали дизайн, каким-то — баннеры, иллюстрации и т.д.
В первые два года работы заказов на баннеры, иллюстрации, иконки было больше, чем на дизайн интерфейсов. Однако мы нанимали на работу именно дизайнеров интерфейсов, потому что понимали: для них не так сложно сделать раскадровку баннера. Они могут нарисовать как сайт, так и баннер. То есть, как это часто бывает у компаний на ранних стадиях развития, мы ценили многофункциональных специалистов.
Выходило как в том анекдоте про оптимизацию работы солдата, который косил траву:
— Вы мне еще фонарь на лоб приделайте, тогда я и ночью косить смогу.
Люди приходили заниматься интерфейсами, а мы их заставляли рисовать баннеры. То есть делать не то, что они хотят и любят.
Поэтому по мере роста (сейчас в компании работают более 100 человек) мы столкнулись с проблемой. Дизайнеры интерфейсов начали увольняться. Мы теряли талантливых сотрудников.
Тогда-то и пришло осознание, что дизайнер интерфейсов — это одна профессия, а дизайнер баннеров –– другая. Сейчас это кажется очевидным, но в условиях дефицита ресурсов мы стремились выжать из сотрудников максимум эффективности.
Мы разделили эти два направления — дизайн интерфейсов и дизайн баннеров. Стали нанимать отдельно дизайнеров баннеров, разработали для них карьерную лестницу, программу обучения и развития.
