РБК Pro —  
информационный сервис для предпринимателей и управленцев. Первый месяц — бесплатно
РБК Pro
— сервис для вашего бизнеса. Зарегистрируйтесь и получите доступ ко всем материалам. Первые 30 дней бесплатно.

Как отвечал на пандемические челленджи Perekrestok.ru — опыт ретейлера

Ретейл Продуктовый ретейл Интернет-торговля Клиентский сервис Менеджмент Логистика Статьи Перекресток
Леонид Довладбегян, управляющий директор онлайн-супермаркета Perekrestok.ru, рассказывает о том, как в ситуации резко возросшего спроса компании пришлось срочно перестраивать многие процессы

2020 год запомнится как переломный. Распространение COVID-19 серьезно повлияло на российскую экономику: многие отрасли заметно просели, кто мог — ушел в онлайн.

Уже в марте россияне начали активно запасать товары впрок, сметая с полок крупы, туалетную бумагу и т.п. Резко вырос спрос на доставку. Нам пришлось работать почти круглосуточно, чтобы оперативно перестроить процессы и удовлетворить растущий спрос. Но при этом важно было соблюсти и все меры безопасности.

Пиковый период по числу онлайн-покупок случился в середине марта — тогда количество оформленных заказов в день увеличилось более чем на 90% и превысило 13 тыс. Средний чек вырос почти до 6 тыс. руб., что почти на 50% выше привычного для нас уровня. Также увеличилось количество товаров в одном заказе — до 60–80 вместо обычных 40 наименований. При этом количество поисковых запросов, под данным сервиса WordStat, на доставку в одном только «Яндексе» выросло в 30 раз.

До коронакризиса мы планировали, что в первой половине 2020 года будем обслуживать 7 тыс. заказов в день. Но реальная цифра приблизилась к 11 тыс. За апрель мы доставили 262 тыс. заказов при среднем чеке 4537 руб. Высокий спрос сохранился и в мае: сейчас мы доставляем 11–11,5 тыс. заказов в сутки. И в июне услуга все еще востребованна. Мартовского ажиотажа уже нет, но уровень выше средних показателей. Всего с середины марта мы доставили более 600 тыс. заказов.

Челлендж первый: набрать людей

Резкий рост спроса и нагрузка на инфраструктуру привели к необходимости быстро искать много новых сотрудников.

Наши HR-специалисты проводили по сотне собеседований в день. В результате со второй половины марта мы взяли в штат более 1300 новых операторов call-центра, сборщиков, водителей-экспедиторов и других специалистов.

Заботливые компании: тренды в антикризисном HR
HR Дайджесты РБК

Чтобы ускорить этот процесс, мы стали временно трудоустраивать работников наиболее пострадавших сфер, в частности общепита: такие сотрудники уже умели работать с продуктами питания и имели медицинские книжки.

Также нам пришлось увеличить автопарк на 20%. Кроме того, мы привлекли еще около 40 внешних служб доставки, чьих сотрудников нужно было обучать, чтобы они соответствовали требованиям компании.

Чтобы обеспечить необходимую скорость обучения и не сокращать его сроки, нам пришлось:

  • увеличить количество тренеров;
  • внедрить новые процедуры для обучения внешнего персонала (как работников доставки, так и складских рабочих);
  • настроить доставку так, что ее стало легче передавать на аутсорс (работа курьеров, например, упрощается при помощи специального ПО, которое максимально снижает количество решений, которые нужно принимать курьерам, — система сама строит маршруты в зависимости от количества заказов и адресов, которые нужно посетить).
  • увеличить мощности call-центра (в пиковый период нам поступало более 35 тыс. звонков в день, это на 61% больше, чем до введения режима самоизоляции; поскольку нагрузка на операторов возросла, последние два месяца мы еженедельно выводили на линию по 10–12 новых сотрудников).

Челлендж второй: перестроить доставку

В условиях, когда спрос на услугу существенно превышает возможности, необходимо было максимально оптимизировать работу.

Для нас настоящей проблемой стали отказы: ситуации, когда человек не принимал заказанный товар. Это отнимало много времени на его комплектацию, доставку и последующий возврат в даркстор и сильно отвлекало в выполнения других заказов.